Medscape CME (Continuing Medical Education) – Hematology-Oncology – 120 AMA PRA Category 1 Credit(s)TM in 2 Days (209 files)

Anthropology
- MIT Course 21A.100 – Introduction to Anthropology (Fall 2004)
- MIT Course 21A.219 11.163J 17.249J – Law and Society (Spring 2003)
Biology
- MIT Course 7.013 – Introductory Biology (Spring 2006)
- MIT Course 7.020 / 10.702 – Experimental Biology & Communication (Spring 2005)
- MIT Course 7.020 CI / 10.702 CI – Experimental Biology – Communications Intensive (Spring 2005)
- MIT Course 7.030 – Genetics (Fall 2004)
- MIT Course 7.510 – Graduate Biochemistry (Fall 2001)
- MIT Course 7.91J / 7.36J / 20.490J – Foundations of Computational and Systems Biology (Spring 2004)
Brain and Cognitive Sciences
- MIT Course 9.00 – Introduction to Psychology (Fall 2004)
- MIT Course 9.01 – Introduction to Neuroscience (Fall 2007)
Health Sciences and Technology
- MIT Course HST.035 – Principle and Practice of Human Pathology (Spring 2003)
- MIT Course HST.151 – Principles of Pharmacology (Spring 2005)
- MIT Course HST.508 – Genomics and Computational Biology (Fall 2002)
- MIT Course HST.542J – Quantitative Physiology Organ Transport Systems (Spring 2004)
- MIT Course HST.921 / 922 – Information Technology in the Health Care System of the Future (Spring 2007)
- MIT Course HST.950J / 6.872J – Medical Computing (Spring 2003)
- MIT Course HST.951J / 6.873J – Medical Decision Support (Fall 2005)
Political Science
- MIT Course 17.045J – Power Interpersonal, Organizational and Global Dimensions (Fall 2005)
- MIT Course 17.125 – The Politics of Global Financial Relations (Fall 2007)
- MIT Course 17.315 – Comparative Health Policy (Fall 2004)
- MIT Course 17.420 – Causes and Prevention of War (Spring 2005)
- MIT Course 17.874 – Quantitative Research Methods: Multivariate (Spring 2004)
Sloan School of Management
- MIT Course 15.062 – Data Mining (Spring 2003)
- MIT Course 15.352 – Managing Innovation Emerging Trends (Spring 2005)
- MIT Course 15.356 – How to Develop « Breakthrough » Products and Services (Spring 2004)
- MIT Course 15.402 – Finance Theory II (Spring 2003)
- MIT Course 15.433 – Investments (Spring 2003)
- MIT Course 15.501 – Introduction to Financial and Managerial Accounting (Spring 2004)
- MIT Course 15.518 – Taxes and Business Strategy (Fall 2002)
- MIT Course 15.615 – Law for the Entrepreneur and Manager (Spring 2003)
- MIT Course 15.617 – The Law of Corporate Finance and Financial Markets (Spring 2004)
- MIT Course 15.649 – The Law of Mergers and Acquisitions (Spring 2003)
- MIT Course 15.810 – Introduction to Marketing (Spring 2005)
- MIT Course 15.821 – Listening to the Customer (Fall 2002)
- MIT Course 15.822 – Strategic Marketing Measurement (Fall 2002)
- MIT Course 15.967 – Managing and Volunteering in the Non-Profit Sector (Spring 2005)
- MIT Course 15.997 – Advanced Corporate Risk Management (Spring 2007)

2009 : Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health (JHSPH)

Johns Hopkins Public Health Preparedness Programs (JHSPHPP)
- Agriculture, Food and Water
- Chemical, Biological, Radiological, Nuclear, Explosive-related Trainings
- Conference Archives
  - Emergency Preparedness Planning For Colleges and Universities
  - Risk Communication What Every Public Health Practitioner Needs to Know
- General Public Health Preparedness
- Infectious Disease and Vaccines
- Legal Issues
  - Public Health Law for Bioterrorism Preparedness and Response
  - Legal Bases for Public Health Preparedness for Terrorism
- Mental Health Preparedness
MidAtlantic Public Health Training Center (MAPHTC)
- Combating Influenza Through Regulation and Immunization
- Howard County to San Francisco Health Care for All
- Maintaining Effective Public Health Partnerships
- Maryland HIV / AIDS Update
JHSPH OpenCourseWare (« Lecture Notes » uniquement)
- Course 140.651.01 – Methods in Biostatistics I
- Course 180.601.81 – Environmental Health
- Course 221.688.81 – Social and Behavioral Foundations of Primary Health Care
- Course 222.641.81 – Principles of Human Nutrition
- Course 222.649.01 – International Nutrition
- Course 306.680.81 – Ethics of Human Subject Research
- Course 340.627.81 – Epidemiology of Infectious Diseases
- Course 550.630.01 – Public Health Biology
- Course 550.694.81 – Fundamentals of Epidemiology I
- Course – Personal Preparedness Planning For Public Health Workers
- Course – Public Health Practice 101
- Course – Web 2.0: Risks for STI/HIV – Opportunities for Prevention
NIMS Courses (Lecture uniquement)
- IS-800.B National Response Framework, An Introduction
- IS-700.A National Incident Management System (NIMS), An Introduction
- IS-200.HC Applying ICS to Healthcare Organizations
- IS-100.HC Introduction to the Incident Command System for Healthcare/Hospitals

Ma Méthode de Réussite par le Développement Personnel – Yann GEFFROTIN

5 septembre 2009 — Yann Geffrotin

Ma Finalité

Ma capacité de production

Je commence par la fin, puisque :
1. J’agis avec méthode : Je commence avec la fin à l’esprit.
2. J’essaye d’agir comme s’il ne me reste que 3 jours à vivre. Car la limite de temps me permet de concevoir plus efficacement.
3. Commencer par la fin me permet d’avoir une orientation correcte.
Le plus important pour moi, ce n’est pas ce que j’ai fais. C’est ce qui a fait que je l’ai fais : ma méthode de réussite. Car ce que j’ai fais peut être détruit, alors que ma méthode peut m’aider à tout reconstruire.
1. Je pense que « La finalité », « l’existant », « le passage de l’existant à la finalité » : c’est la technique du différentiel. (« causalité créative »)
  1. Je connais ce que je veux [vouloir] accomplir (futur ). Je sais qui je suis [être] et ce que j’ai [avoir] ( passé ). Je fais [faire,construire] tout ce qui est nécessaire pour obtenir ce que je veux ( présent ).
  2. Je prend l’habitude de faire des choses que les échecs n’aiment pas faire pour réaliser des choses que la réussite fait. Je fais ce qui est désagréable (causes) pour arriver à ce qui est agréable. (conséquences)
Je fais une distinction entre les valeurs, les principes et les paradigmes.
1. Les valeursajoutent une dimension émotionnelle au principes.
  1. Exemple : L’équité.
2. Un principeest un objet qui n’existe ni dans un temps ni dans un espace particulier mais comme un type de chose (comme une idée, une abstraction).
  1. Exemple : L’égalité
  2. La causalité :
    1. Je pense qu’il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes immédiats. Pu is que, analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution définitive, et donc, empêche qu’il ne se reproduise de nouveau. (en : Root Cause Analysis, RCA)
    2. Je peux définir ma finalité. Comme la causalité s’applique, et que ma finalité est la cause première / racine de toutes mes actions, mes conséquences sont dirigés vers ma finalité.
3. Le mot « paradigme » est utilisé au moins de 22 manières différentes dans le livre de Thomas Kuhn. (index analytique partiel de la postface)
  1. Je peux me transformer tout en étant conforme.
J’énonce la méthode du brainstroming avant le début du brainstorming.
1. Je sépare la création d’idées (inventions) de l’évaluation des idées produites (décisions) durant le brainstorming.
2. Je trouve ce qu’il manque : je suis créatif dans l’utilisation des méthodes de résolution de problèmes.
Ma Négociation :
1. Je peux associer une personne à une solution.
2. Je traite la relation personne lle indépendamment du problème .(Je distingue)
  1. Je suis souple avec les gens et impitoyable [sans pitié] avec le problème.
  2. Afin que ma relation de travail soit maintenue dans le futur, je peux dire mon ressenti positif de l’entretien. (émotions)
3. Je suis concentré sur les intérêts sous-jacents des parties ( plutôt que les positions). Je suis spécifique dans ma description de mes intérêts. (Je peux leur dire ce que je veux leur dire.)
  1. La question ouverte est positionnée sur l’intérêt de la personne. Je ne connais que deux types de questionnement : ouvert ou fermé.
    1. Si je pose une question fermée (exemple type : autorisation / permission), je peux avoir une réponse négative.
    2. Mon but n’étant pas d’obtenir de réponse négative, je m’en abstiens ; et donc, je change la nature de mon questionnement.
  2. Je peux identifier les intérêts, derrière les positions, en demandant « Pourquoi ? ».
    1. Exemple de certains intérêts : La sécurité. La reconnaissance.
  3. Je peux utiliser les questions à choix gagnant multiple pour préciser les intérêts.
    1. Exemple : le choix de la couleur.
4. Je produis une multitude de possibilités avant de décider quoi faire.
  1. J’examine toutes les stratégies possibles. Il en existe 3 pour 1 personne : Gagnant – Pas de deal – Perdant. (Soit 9 combinaisons pour 2 personnes)
  2. Je choisi la meilleure stratégie pour les parties. Dans la plupart des cas, le choix se porte sur la stratégie gagnant-gagnant .
  3. En cas d’agression (stratégie perdant-gagnant), je donne une réponse 10 fois supérieure. (perdant – perdant*10) (rétribution)
5. Je définis les critères basés sur des standards objectifsqui permettent de savoir lorsque la finalité est réalisé.
  1. Je développe ma Connaissance / ma sagesse, mon Orientation , mon Pouvoir et ma Sécurité .
  2. Je pense qu’un diplôme en largeur est mieux reconnu qu’un diplôme en hauteur.
  3. Pour une certification, le score le plus proche de 100% et le temps le plus court.
    1. Je pense que mon client préfère des certifications avec un nombre de question plus élevé.
J’applique ma méthode à toutes mes actions. (systématisation)

Ma production

Si je me lève chaque jour un homme différent dans un monde différent, c’est par ce que je suis pro-actif.
J’essaye de prendre en compte ma raison et mes émotions [sentiments].
Je recherche ma motivation car « Celui qui a unpourquoi pour vivre peut supporter presque n’importe quelcomment . »
1. Quel est ma finalité ?
2. Quel est le résultat que je veux obtenir ?
3. Quel est le paradigme de ma finalité ?
4. Pourquoi je me lève chaque jour ?
5. Qu’es ce qui est au centre de ma vie ?
6. Suis-je satisfait de ma situation actuelle ?
Je peux déterminer ma finalité le plus spécifiquement possible sur support écrit avec la technique du QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)
1. via le sens visuel,
2. via le sens auditif et
3. via le sens kinesthésique.
J’essaye d’équilibrer ce que j’ai et ce que je suis (être et avoir) en fonction de mes intérêts.
Principalement il y a 5 parties :
1. Fournisseurs, Partenaires, Soi-même, Concurrents et Clients.
2. Je suis le fournisseur de mes clients, et, je suis le client de mes fournisseurs.
Si je n’arrive plus à avancer de manière pro-active, je peux consolider ma finalité. Si ma finalité n’est pas assez vaste par rapport au « passage de l’existant vers la finalité », je peux la compléter.
Je peux lister et ordonner mes objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini).

Mon Existant

Ma capacité de production

Je peux recenser mes critères existants
Je peux développer mon acuité émotionnelle.
1. Je développe une reconnaissance de ma meilleure réponse émotionnelle.
2. Je développe mon aptitude à déceler les propriétés émergentes dans ma propre méthode.
Le Continuum de Maturité :
1. Pour devenir coindépendant, je peux commencer par créer de la dépendance mutuelle (codépendance).
  1. Je peux chercher les gains mutuels maximum.
  2. Je peux maximiser mon efficacité personnelle.
2. Pour devenir indépendant, je peux commencer par créer une relation de dépendance.
  1. Je deviens indépendant dans ma méthode de développement personnelle en créant d’abord une relation de dépendance avec les méthodes de développement existantes.
  2. Je peux créer de la dépendance avec des leaders.
  3. Quel est le paradigme de mon existant ?
  4. J’étudie l’existant.
  5. « Je pense, donc je suis. » Et, »Je suis, j’existe ».
Je distingue :
1. Pro-actif:
  1. Une personne pro active a une démarche positive et constructive.
  2. Elle essaye de se changer elle-même.
  3. Elle écrit des objectifs et des plans.
  4. Elle est concerné par des choses où elle est influente.
  5. Elle crée de nouvelles possibilités et utilise celles existantes.
  6. Elle parle d’elle-même à la 1ère personne du singulier.
  7. Elle fait des dépôts émotionnels.
2. Réactif :
  1. Une personne réactive a une démarche négative.
  2. Elle essaye de changer les autres.
  3. Elle n’a pas d’objectifs ni de plans.
  4. Elle est concerné par des choses où elle n’a aucune influence. Ou, elle essaye d’être influente dans des choses qui ne l’a concerne pas.
  5. Elle se limite et exploite uniquement une partie des possibilités existantes.
  6. Elle parle de ses propres expériences à la 2^nd personne du singulier.
  7. Elle fait des retraits émotionnels.
Je peux avoir un comportement pro-actif:
1. Je n’attend pas que quelqu’un le fasse à ma place car il se peut que tout le monde pense comme moi ce qui ne ferait pas avancer les choses. J’agis ; je le fais moi-même. (en : Do It Yourself (DIY))
2. Je peux mener par l’exemple. (plutôt que par la contrainte)
  1. J’applique d’abord à moi-même ce que je veux que les autres appliquent.
Je peux apporter les preuvesde ce que j’avance :
1. par la vérification ( en démontrant que l’affirmation précédente est vrai)
  1. par le moyen du diplôme.
    1. Je peux obtenir un score parfait. (100%)
    2. Je peux réduire mon temps nécessaire pour le valider.
  2. par le moyen de la certification. (en:certificate of completion)
    1. Je peux faire une compilation de cours. (compendium)
  3. par le moyen d’un (en: assessment)
2. et/ou par la réfutation (en démontrant que l’affirmation précédente est fausse)

Ma production

J’essaye de prendre en compte la raison et les émotions [sentiments] de la personne avec qui j’ai une relation.
J’achève mon potentiel en changeant mon attitude face aux circonstances. Les situations réactives me permettent de démontrer ma pro-activité.
Entre le(s) stimuli/stimulus et la réponse, j’ai le choixde mes actions.
1. Je peux utiliser ma volonté, ma conscience et mon imagination.
2. Je partage la liste des projets sur laquelle je travaille. Lorsque l’on veut me donner une nouvelle tâche, je demande la priorité par rapport aux tâches existantes dont j’ai la charge.
3. Si mon supérieur hiérarchique veut me donner une tâche, je lui montre l’ensemble de mes tâches en cours classé par priorité et je lui demande l’inter-classement de cette nouvelle tâche parmi l’ensemble.
Qui je veux être, détermine ce que je vais faire. Ce que je fais, détermine qui je suis.
1. Je ne remets jamais à demain ce que je peux faire maintenant / aujourd’hui. Car sinon, je ne ferai jamais rien.

Mon Passage de mon Existant à ma Finalité (PEF)

Ma capacité de production

Pour obtenir des clients, je peux commencer par acquérir des prospects.
1. Pour obtenir des prospects, je peux commencer par acquérir des contacts.
L’ élicitation des pré-requis:
1. Si je n’ai pas de mémoire, je ne pense pas pouvoir me souvenir de ma finalité et de mon existant.
  1. Je peux essayer de développer ma mémoire.
2. En fonction de ma finalité ( objectifs SMART) , j e peux déterminermes prérequis.
  1. Je peux exprimer mes pré-requis non fonctionnel à mon client.
  2. Mon client peut m’exprimer ses pré-requis fonctionnels.
    1. Une personne à le droit de me demander quelque chose. J’ai le droit de refuser ou d’accepter.
    2. Je peux faire tout les pré-requis nécessaires.
      1. Je pense que le secret de la réussite n’est pas de travailler dur car beaucoup de personnes travaillent dur sans toutefois réussir. Bien que, dans beaucoup de cas, travailler en soit une des conditions requises.
      2. Le secret de la réussite n’est pas de travailler vite car, beaucoup de personnes travaillent vite sans toutefois réussir. Bien que, je pense que travailler efficacement peut y contribuer.
      3. Je peux faire une liste des ressources dont j’ai besoin, et je les utilise afin de minimiser ma souffrance. « On ne coupe pas un arbre sans une bonne scie ».
        
        Je peux investir.
        
        Je peux acheter des produits et des services.
Je ne veux pas changer les autres par ce que je ne veux pas que l’on me change dans un sens qui n’irait pas vers ma finalité personnelle. (réciprocité)
1. Je peux essayer de me changer.
  1. Je peux changer mon cadre de référence (en: reframing)
    1. L’adversité, c’est pour moi une opportunité de démontrer ma motivation. (résilience)
Je peux compléter mon existant.
Je peux écouter avant de prescrire.
1. J’écoute le problème avant de proposer une (ou des) solution(s).
2. Je dis la même chose en privé et en public. (et je n’aime pas à devoir le préciser)
Le changement de perspective :
1. Je peux percevoir une personne comme un atout.
Pour obtenir un accord, je peux réduire le nombre de décisions requises pour chaque partie.
1. Je peux présenter un texte.
  1. Ex : Pour faire signer un contrat, je peux préparer le fond, la forme et le stylo (le pré-requis matériel) pour que la personne n’ait plus qu’à signer.
  2. Cas pratique : une lettre de recommandation.
Je pense que les œuvres humaines sont achevés via les deux créations.
1. Il y a la première création, par l’esprit (développement interne), et
2. Il y a la seconde création, dans la réalité physique. (développement externe)
  1. Pour que mon futur se réalise, je peux œuvrer à sa création chaque jour.
Pour terminer le jeu, je peux améliorer l’efficacité de mes mouvements. (mon méta-jeu)
Pour améliorer mon efficacité, j e peux plannifier ma liste de choses à faire (en: to do list) sur une base journalière.
1. Mon entraînement :
2. Je peux séparer ce que je peux faire du reste (ce que je ne peux pas faire).
  1. Je me concentre sur ce que je peux faire.
  2. Qu’es ce que je peux faire (que je ne fais pas actuellement) qui, si je le pratique régulièrement, créera une différence positive énorme dans ma vie personnelle ?
3. Ma gestion des tâches :
  1. Je peux séparer la création de la liste des tâches (collection) de la mise de priorités.
    1. Je peux identifier toutes les tâches à faire.
    2. Je peux les jeter par écrit.
      1. Je peux prévoir des alternatives.
  2. Je peux prioriser mes tâches. (récolte et organisation)
    1. Je peux classifier mon PEF par priorité dans le sens de ma lecture. Parce que :
      1. Dans un immeuble, le 2ème étage est plus haut que le 1er.
      2. Sur un podium olympique, le 1er est plus haut que le 2^nd.
    2. Je peux me donner mes propres prioritésà mes objectifs en fonction de critères : l’urgence, l’importance, la disponibilité dans le tempset la facilité : du plus simple au plus complexe.
      1. Je sais ce qui est important pour moi, ce qui me permet – tout en restant agréable et souriant – de dire « Non » aux autres choses.
    3. Mon manager peut me donner mes priorités.
  3. Je fais ce qui est prioritaire [nécessaire] en premier. (action)
  4. Je peux revoir les tâches faites. (révision)
  5. Lorsque une tâche est faite, je la barre.
  6. Les tâches réalisées me permettent d’apprendre, de développer mes compétences.
4. Je peux surmonter les difficultés. (adaptation systématique)
  1. Je peux faire preuve d’autodiscipline dans la réalisation des tâches.
  2. Pour réussir, il faut d’abord que j’essaye.
    1. Car, il n’y a que ceux qui ont essayé qui ont réussi.
    2. Je peux classifier le niveau de difficulté seulement après avoir essayé (par ma propre expérience).
  3. Pour réussir un examen en atteignant le score de passage :
    1. Si je n’ai pas les moyens, je peux commencer par ce qui est gratuit.
      1. Je peux faire des dépôts.
    2. Si je n’ai pas les compétences, je peux commencer par ce qui a un nombre de tentatives illimitées.
    3. Si je n’ai pas le temps, je peux commencer par ce qui m’en prend un minimum.
  4. Pour atteindre un résultat parfait (en plusieurs essais) :
    1. Je peux choisir de ne pas mélanger la séquence de questions. (paramètres)
    2. Si je n’ai pas toutes les Q&R, je peux réessayer jusqu’à copier-coller tout les groupes de questions et de réponses correctes.
    3. Si seulement le premier score au dessus du score de passage est le dernier sauvegardé, je peux faire exprès de faire un score le plus proche de zéro pour obtenir le groupe complet de questions et réponses.
  5. Pour réussir 100% au 1er essai :
    1. Je peux récupérer les Questions et les Réponses correctes. (Q&R)
    2. Je peux rapporter exactement les chiffres et les lettres. (identifier)
  6. Pour atteindre un résultat parfait et efficace :
    1. Pour faire une tâche, si le temps technique est inférieur au temps psychologique, je peux encore diminuer mon temps de réalisation (pour faire la correspondance).
    2. Je peux optimiser / réduire mon temps sur une tâche tout en gardant un résultat parfait.
      1. Chacun de mes gestes compte / prend du temps.
      2. Je peux essayer une autre méthode.
        
        J’améliore tout ce qui peut s’améliorer.
      3. Je peux comparer l’utilisation d’une autre méthode. (avant / après)
      4. Je peux implémenter ce qui est meilleur selon mes critères de performance.
        
        Je peux isoler la séquence de Q&R.
        
        Je peux diviser la séquence en groupes de chiffres et lettres .
Je varie / diversifie, pratique plusieurs activités pour augmenter mon augmentation totalede ma capacité de production. (flexibilité dans la pratique)
1. J’essaye de maintenir une augmentation de ma capacité de productionà environ 10% par activité et par jour. (« croissance exponentielle »)
  1. Ce qui correspond à la limite humaine maximale compensée avant la souffrance.
  2. J’augmente ma production d’un pourcentage inférieur ou égal à l’augmentation de ma capacité de production.
  3. Je peux améliorer ma performance journalière.
J’analyse les résultats.
1. Je garde ce qui fonctionne ;
  1. Je raille chaque objectif qui a été fait/atteint.
  2. Je peux quantifier la production de ma performance journalière. (comparaison)
2. Je note ce qui n’a pas fonctionné afin de ne pas perdre de temps à l’avenir.
  1. Je change ce qui ne fonctionne pas.
J’écris de nouveaux objectifs plus ambitieux pour avancer vers, arriver à, et dépasser ma finalité.
1. Je peux ajuster ma production journalière pour quelle soit atteignable dans la journée.

Ma production

Que vais-je faire du temps qu’il me reste ?
1. Je peux reconnaître une décision de mon client, l’accepter et aller de l’avant.
2. Je pratique / J’exerce ma finalité.
3. Je peux essayer de créer la différence.
  1. Je peux être positif et constructif.
Je peux me concentrer sur le résultat / le bénéficeattendu.
1. Pour obtenir un résultat plaisant, je peux utiliser des moyens déplaisants.
  1. Dans le moments difficiles, je peux faire preuve de persévérance et de maîtrise de moi-même.
  2. Pour accomplir mes idées, je peux aller jusqu’au bout du monde.
2. Pour obtenir ce que je veux, je demande spécifiquement et à la bonne personnece qu’elle veut faire.
  1. Je peux chercher une personne compétente plutôt qu’expérimenté.
  2. Je peux répartir / délèguerle travail si je suis en équipe.
    1. Je peux laisser le choix des moyens.
  3. Je les forme si nécessaire.
Je peux concentrer mes efforts [/mon temps et mon énergie] sur ce que je peux faire.
1. Si une personne parle une autre langue, je peux devenir traducteur.
  1. Je peux parler la langue de l’autre personne.
2. Je peux saisir les opportunités. Je peux saisir les occasions favorables.
  1. Je peux dire ce que je ressens.
  2. Je peux lui montrer ce qu’elle veut voir. (plutôt que ce que je veux qu’elle voit)
    1. Je peux lui sourire.
    2. Je peux lui écrire ce qu’elle veut lire. (plutôt que ce que je veux qu’elle lise)
  3. Je peux contrôler ma communication verbale et non verbale.
    1. Je peux lui dire ce qu’elle veux entendre.
      1. Je peux la chérir beaucoup.
        
        Exemple : « Ma très chère [prénom de la personne] ».
      2. Je peux complimenter. Une personne peut me complimenter.
        
        Je peux la féliciter. Je peux faire l’éloge d’une équipe en public.
        
        Je peux reconnaître une personne très occupée.
      3. Je peux développer mes qualités.
        
        Je peux être ambitieux, chaleureux, enthousiaste, généreux, ponctuel et sincère .
      4. Pour qu’une personne reconnaisse certaines de mes qualités, je peux reconnaître publiquement ces même qualités chez cette personne.
      5. Je peux reconnaître les qualités d’une personne. (Exemple : mon fournisseur)
        
        Je peux reconnaître une personne efficace, enthousiaste, capable, assertive, ordonné, généreuse, coopérative, serviable, fiable, professionnelle et communicative.
      6. Une personne peut reconnaître mes qualités.(Exemple : mon client)
        
        Je peux être reconnu par une personne comme méthodique, satisfaisant, efficace, rigoureux, discipliné, organisé, original, assertif, autonome, flexible, habile, ingénieux, intelligent, communiquant, logique, minutieux, débrouillard, sérieux, curieux, poli et persévérant.
    2. Je peux lui vendre ce qu’elle veut acheter. (plutôt que ce que je veux lui vendre)
3. Je peux compléter mon entité supérieure pour changer de paradigme. (complémentarité)
  1. Je peux compléter mon organisation.
  2. Je peux compléter mon supérieur hiérarchique.
Je peux avoir une démarche incrémentale, séquentielle et hautement intégrative.
Je peux documenter mon travail pour qu’il soit compréhensible par moi et par d’autres dans le futur (continuité).
Je peux vérifier(en: check) techniquement que mon produit fonctionne.
1. Je peux me corriger jusqu’à ce que mon produit soit conforme.
2. Ma victoire privée (interne) est un pré-requis de ma victoire publique (externe).
3. Je peux faire vérifier par une ou des personne(s) intègre(s) pour être sûr qu’il fonctionne et qu’il est conforme aux intérêts.
Je peuxdélivrer un produit.
1. Je peux séparer la confiance de la vérification.
Je peux communiquersur ma réussite.
1. Je peux libérer / communiquer le(s) résultat(s) de mes travaux.
Si je suis satisfait, je peux la recommander.
1. Le retour satisfaction(en: feedback) :
  1. Je peux donner mon retour satisfaction à mes fournisseurs.
    1. Je peux encourager une personne à bien faire (plutôt que de la réprimer).
  2. Je peux exprimer mon intérêt de retour satisfaction à mes clients.
    1. Je peux être attentif / donner mon attention exclusive à une personne.
    2. Je peux mesurer la réponse émotionnelle de la personne.
    3. Je peux écouter activement, récupérer, et comprendre un retour utilisateur.
      1. Je peux noter les réponses fausses. (raisonnement par élimination des cas)
    4. Je peux admettre / reconnaître, m’excuser promptement et sincèrement de mes erreurs.
    5. Pour améliorer mes résultats, je peux essayer de réessayer. (persistance)
      1. Pour améliorer la qualité de mon travail, j e peux corriger et apprendre de celles-ci.
2. Je peux faire des recommandations :
  1. Je peux recommander une personne.
  2. Je peux donner mes recommandations dans mon rapport que j’ai transmis à mon entité hiérarchique en plus des informations factuelles (faits).

Sources et miroirs

Mes Sources

Stephen R. Covey , The Seven Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster Australia, 1 septembre 1990 (ISBN-13: 978-0671663988 )
Roger Fisher, William L. Ury, Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Putnam Inc, 24 juin 2006 ( ISBN-13: 978-0140157352 )
Anthony Robbins, Unlimited power: the new science of personal achievement, Simon & Schuster, 6 avril 1998 ( ISBN-13: 978-0684845777 )
René Descartes, Discours de la méthode , Flammarion, 18 avril 2000 ( ISBN-13: 978-2080710918 )
Viktor Emil Frankl, Man’s Search for Meaning, Pocket Books, 1 mars 1994 (ISBN-13: 978-0671667368 )
Anwar Sadat, Anwar El Sadat: In Search of Identity an Autobiography, Harpercollins, mars 1978 (ISBN-13: 978-0060137427 )
Albert E.N. Gray, The Common Denominator of Success – (fr : Le Dénominateur Commun de la Réussite ) (source : scribd , wordpress )
Ammunition United States. Department of the Army Allocations Committee, U.S. Army Fitness Training Handbook FM 21-20: Official U.s. Army Physical Fitness Guide, bnpublishing,15 avril 2008 (ISBN-13: 978-0979311994 )
Thomas Kuhn, Laure Meyer, La Structure des révolutions scientifiques , Flammarion, 4 janvier 1999 (ISBN-13: 978-2080811158 )
Dale Carnegie, Comment se faire des amis, Le Livre de Poche, 1 janvier 1990 (ISBN-13: 978-2253009108 )
Why do you wake up each day? (http://www.youtube.com/watch?v=UmAfQ-GgtCQ)

Mes Miroirs

Scribd : http://www.scribd.com/doc/33326556/Ma-Methode-de-Developpement-Yann-Geffrotin
SlideShare : http://www.slideshare.net/gya/ma-mthode-de-dveloppement-yann-geffrotin
Mon Blog : https://wikifr.wordpress.com/2009/09/05/ma-methode-de-developpement-personnel-yann-geffrotin/
Mon Site personnel : http://www.geffrotin.com/yann/methode/

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Dernière modification : 11 novembre 2012

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Management et volontariat dans le secteur des organisations à but non lucratif

7 juillet 2009 — Yann Geffrotin

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Lecture 1 : Introduction

Pourquoi y a t-il des organisations à but non lucratif ?

Quand la qualité est difficile a juger et quand la livraison est incertaine : Es ce que vos contributions vont vraiment dans les mains de ceux voulu au départ ?

Donc, une réduction de motif basé sur le profit (la non-distribution) et se reposer sur la confiance.

– Lorsque des clients du gouvernement veulent plus de bien et de services alors une décision publique est faite pour cette livraison : charité, ou école publique.

– Lorsque les bénéficiaires veulent plus de contrôle que ce que d’autres forme de gouvernance peuvent délivrer : club, parti politique, mutuelle.

– Lorsque un bien ou un service est désiré mais trop sujet à controverse pour qu’un gouvernement le fournisse : Co-entreprise, groupes de défense des droits, religion.

Quelle différence le statut « organisation à but non lucratif » fait-il concrètement ?

Préféreriez-vous aller à un hôpital à but lucratif ou sans but lucratif dans le cas ou vous vous souciez vraiment de la qualité ?

Lequel est le plus efficace ?

Lequel est le plus fiable ?

Les régulateurs ont aussi leur opinions. Le ministère de la justice poursuit une organisation sans but lucratif qui voudrait racheter un hôpital privé pour en augmenter les prix.

La théorie : la contrainte de non distribution ne fait pas obstacle à la maximisation des recettes.

La qualité subit de grosse variation au sein de chaque catégorie.

Peut être que les organisation lucratives se segmentent sur des produits de basses qualités avec un excellent rendements pour prendre à revers les institutions vieillissantes.

Fiabilité :

Surclassement : Classeriez-vous une maladie en tant qu’infection respiratoire ou comme pneumonie? (qui coûte 2000 dollars de plus en soin médicaux)

Surclassement de 1996 à 2006 :

organisations à but non lucratif : + 10%
organisations à but lucratif : +23%

Pourquoi créer une structure avec 2 divisions : une à but lucratif, une autre sans ?

Les organisations à but non lucratif :

peuvent faire du surplus
ne peuvent distribuer le surplus aux manager

pas de taxes à payer

distinctions :
par les recettes (donation, commerce), par le contrôle (mutuel, entrepreneur)

les sources de revenues : contributeur privé, bourse du gouvernement, recette du programme, autres.

Quelques dilemmes des OBNL :

le clash des cultures
motiver les travailleurs quand on ne peut payer les salaires
ses multiples constituantes
évaluer lorsque aucun test préalable n’a été fait.
Plusieurs flux de capitaux avec de multiples demandes de chacun d’entre eux

Les OBNL ont aussi des soucis standards :

– la marque

– la concurrence

– la croissance

– l’obtention de capital

Lecture 2 : Stratégie / Croissance

Quel est le problème que l’organisation essaye de résoudre ?

Quelle est leur théorie sur la source du problème ?

Quel est leur modèle de développement et comment aborde t-il la théorie sur la source du problème?

Est-ce que c’est un problème important? Qu’es ce qui détermine que c’est un problème important ?

Es ce que leur théorie ont du sens ? Quelle théories alternatives du problème et de la solution existent ?

Quelle preuves ont-ils que leur théorie est fondé ?

Typique ? Es ce que les organisations sont elles assez prudente pour attendre une analyse scientifique?

Quel est leur total de vente ?

Quels sont les facteurs clé de succès du programme de l’organisation? Qu’es qui détermine que ça fonctionne ? (business model, qualité de la livraison, argent, l’état de l’économie).

Ont-ils des concurrents?

Quelle est leur histoire ? Les hauts, les bas ?

Es ce que leur expansion faisait parti d’un plan à grande échelle ou d’une stratégie ?

Quels ont été les facteurs qui ont fait son expansion ? Organisation ? Ambitions ? Fondations ?

Quelle est leur source de financement ? Public, gouvernement ? Quels sont les avantages et les inconvénients de leur stratégie de financement?

Qu’est-ce qui motive les Fondations? Es ce que leur intérêts sont alignés sur le programme?

Quel est le problème que les Fondations essayent de résoudre ?

Quels défis se posent dans le cadre le la croissance du programme? Quels sont les problèmes résultants de la réplication ? Comment répliquer un leader charismatique ?
Quelles sont les problèmes a surmonter dans la collaboration avec d’autres programmes? Es ce que le 1er se soucie du second ? Es ce que mettre les deux ensemble à du sens ?

Quelle est votre évaluation de cette analyse organisationnelle ? Es ce qu’une organisation contrôle sa destinée ?

Lecture 3 : Gestion de la force de travail

L’organisation est-elle efficace ? (en temps qu’ entité pour faire du business, sur ses buts ultimes ?).

Es-ce que le but est réaliste ?

Sur quel marché est-elle positionné ? (nombre de consommateur, marges)

Quelle est la culture de l’organisation?

Quels sont les avantages et les inconvénients de sa structure organisationnelle ?

Quels sont les contraintes qui ont de la valeur pour le personnel et impactant sur la stratégie de l’organisation ? (fusion, rachat etc)

recrutement : Où ?

contrôle : décentralisé ou centralisé ?
Comment garder les seniors ?
Comment éviter la bureaucratie ?
Quelles sont les stratégies disponibles pour résoudre les problèmes du business ?

Lecture 4 : Gouvernance

Vous lancez une nouvelle organisation a but non lucratif. Que voulez-vous de votre conseil d’administration? Quel type de personnes ? Quel rôles ?

Que veut une organisation a but non lucratif qui a atteint sa maturité ?

Qu’es ce qui différencie 2 OBNL ?
Comment l’environnement d’une OBNL change ?

Décrivez la structure de son conseil d’administration. Comment cela s’est il produit ? Quel est le rôle de L’OBNL (en tant que leader politique) joue dans la conduite de son conseil d’administration.

Quels ont été les sources de la crise? Le rôle des processus de contrôle, du comportement du directeur, le fonctionnement du conseil d’administration, des médias.
Qui sont les organisations parties prenantes (associations locales, des Fondations et des entreprises, la presse, le Conseil d’administration, le public)

Quels ont été les actions du nouveau président du conseil d’administration? Quel bilan en tirez-vous? Comment évaluez-vous ses actions?

Comment restructurer une OBNL particulière tout en maintenant sa mission ?

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Lecture 5 : Évaluation

Comment mesurer l’impact de l’argent investi en Millions de dollars sur le % de la population cible qui n’existait pas auparavant ?

Comment le programme sert-il ?

Combien le programme coûte ?

Quels sont les obstacles et les barrières que le programme rencontre ?

Quel aurait été le résultat sur cette personne (ou communauté) si elle n’avait pas suivi le programme?

En prenant un inconnu dans la rue, le résultat est-il différent ? La différence est dans la politique de distribution.

Ce que les organisations font d’habitude pour évaluer les retombées d’un programme → comparer les résultat des test (feuille) mais ne s’occupe pas des retombée personnelles dans les médias des personnes? (vidéo, journaux) Données quantitative pas qualitative. Dommage.

La quantité ne doit pas se faire au détriment de la qualité.

Apprend ce qui marche. Mais, ce qui marchera n’est plus ce qui a marché.

Quelle est la théorie du problème qu’à développé l’organisation ?

Es ce qu’une concentration sur le changement de comportement des voisins a du sens ? (sous entendu : Développement personnel)

Es ce que la concentration des activités de OBNL a du sens ?

Quels sont les résultats escompté ? Quelques résultats spécifiques ou une longue liste ?

Développer une chronologie des événements de l’OBNL. Comment leur modèle a t-il été changé au cours des années ? Qu’es ce qui a conduit à ces changements?
Évaluer leur stratégie d’évaluation (utilisation de diapositives)

Se répartir en petits groupes et passer dix minutes à discuter d’une stratégie d’évaluation. La résenter et en discuter.

Discuter des questions de ce que vous êtres en train de mesurer. Les avantages et les inconvénients d’une longue liste de résultats. Le rôle des régressions et des différences dans les différences de méthodologie.
La possibilité de développer des comparaisons avec des sujets comparables.

Lecture 6 : Financement, Marketing

Quelle est la marque de fabrique de l’ OBNL? Quels sont ses éléments et ses attributs?

Quels sont leurs outils marketing ?

Compétences de l’ OBNL? Collaborateurs ? Produit ? Promotion ? Prix ? Place ?

Pourquoi des organisations comme celle ci existe ? Quelles sont les différences entre elles?

Comment traiter avec un marché segmenté et diffusé?

Comment peuvent ils faire du marketing tout en gardant leur valeurs et leur image de marque ?

Lecture 7 : Changement organisationnel

Quels sont les défis que va rencontrer cette OBNL ? (financier, apparitions publiques, mixité sociale, baisse de la fréquentation)

Sont-ils confrontés à une crise? La crise est elle une bonne ou une mauvaise chose? Est-ce une crise de survie?

Face à une situation de ce genre, quelle est la stratégie de changement organisationnel? En quoi transformer un organisme sans but lucratif est il différent que pour une entreprise lucrative ?

En quoi cette OBNL est-elle différente des autres OBNL ?

Quelle est la structure du pouvoir? Décrire les différents acteurs et comment ils s’adaptent ensemble. Quel est le pouvoir individuel ? Peut il exercer le commandement et le contrôle? Qui doit être convaincu de façon à relever les défis?

Mettre à plat le changement de stratégie actuellement suivi. Es-ce que cela permet de relever les défis que vous avez décrits et les réalités de la structure du pouvoir?

Quel était l’équilibre de participation et de direction dans ce processus? Était ce le bon équilibre ?

Êtes vous optimiste des résultats attendus ? Pourquoi / Pourquoi pas ?

Lecture 8 : Universités

Quelle est la position concurrentielle de l’OBNL?

La position de ses actifs.

La position de ses concurrents

Dans quelle branche est-il situé ?

De quoi a t-il besoin pour réussir?

Quelles sont les stratégies dont il dispose?

Améliorer la qualité?
La concurrence sur les coûts?

Trouver quelque chose de distinctif?

Levée des fonds?

Comment interprétez-vous ces initiatives environnementales ?

Comment cela s’intègre t-il dans votre analyse concurrentielle de la situation et les stratégies qui l’attendent ?

Est-ce une utilisation appropriée des ressources?

Es ce que c’est bon marché ?

Peut-elle réussir (mesurer comment? Qui aider localement?)

Quels sont les importants traits de caractères et les compétences d’un Président?

Quelles sont ses principales missions?

Comment un président gouverne? Quelle est la combinaison contrôle / persuasion?

La crise

A t-elle bien été géré? Sur la base de quels indicateurs ?

Que pensez-vous du comportement de untel ?

Quels ont été les avantages et les inconvénients du procès de l’OBNL?

En lumière de la stratégie?

En lumière de la crise?
Qui auriez-vous choisi et pourquoi?

Lecture 9 : Fondations

Si vous avez beaucoup d’argent à dépenser dans une œuvre charitable, comment le feriez-vous dépenser? Comment feriez vous des stratégies dans ce cas? Comment géreriez vous les subventions?

Pourquoi y a t-il des fondations? Quels rôles jouent t-ils ?

Envers qui sont les fondations sont-elles responsable? Quels types de fondations existent?

Que faisait l’OBNL avant ces projets actuels ? Était-ce un succès ou un échec ? Comment ont-ils su ?

Quelle a été la critique de l’OBNL concernant la vieille stratégie?

Quelles ont été ses critiques de la « réforme du système »?

En quoi la « création d’institution » est-elle différent de la « réforme d’un système »? Qu’es ce qu’ils essayait de nous faire accepter implicitement ?

Comment vend t-il sa stratégie au conseil d’administration ? Le conseil d’administration joue t-il bien son rôle ?

Que faisait vous de la relation de l’individu, et de la relation de la fondation, avec un pays ou une entreprise proche ? Qui joue avec qui ?

Comment allez-vous savoir si la nouvelle stratégie a réussit? (indicateurs)

Source : 15.967 – Managing and Volunteering in the Non-Profit Sector (Spring 2005) : http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-967Spring-2005/CourseHome/index.htm

Licence : by-nc-sa 3.0 US http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Téléchargement :

http://www.scribd.com/doc/17174299/Management-et-volontariat-dans-le-secteur-des-organisations-a-but-non-lucratif
http://www.megaupload.com/?d=32VA1EZD

http://www.zshare.net/download/623519626d0d0371/
http://www.mediafire.com/?sharekey=000060661a7653dde7ba8e3c6e11ce20e04e75f6e8ebb871
http://depositfiles.com/files/uaai79xb9
http://www.easy-share.com/1906653177/Management et volontariat dans le secteur des organisations à but non lucratif.pdf

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Méthodes d’ Analyse de Cause Racine (ACR)

22 juin 2008 — Yann Geffrotin

L’ Analyse de Cause Racine (ACR) part du constat qu’il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes immédiats. Puis qu’analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution définitive, et donc, empêcher qu’il ne se reproduise de nouveau. La ACR est un processus itératif d’amélioration continue.

root cause analysis

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Pédagogie de l’École Supérieure d’Informatique (ESI / SUPINFO)

9 février 2008 — Yann Geffrotin

Les cours, les TP, les logiciels, sont tous téléchargeables depuis le SGN et le SWN, le réseau privé mondial de SUPINFO. Les cours sont projeté sur des écrans géants via des tablettes PC.^[3] Chaque étudiant à son propre ordinateur portable. Les partenariats avec IBM^[4] et Apple permettent d’obtenir des tarifs préférentiel sur les différents matériels dont un étudiant pourrait avoir besoin. Les cours de management se font en e-learning grâce à la plateforme CrossKnowledge.^[5]

Les étudiants membres de laboratoires pédagogiques de SUPINFO publient régulièrement des articles et des travaux de recherche dans des revues spécialisés et sur les sites Internet des laboratoires^[6] disponibles pour la communauté des étudiants d’autres établissements mais aussi pour les entreprises.

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Graduate Management Admission Test (GMAT)

23 décembre 2007 — Yann Geffrotin

Le Graduate Management Admission Test, plus connu sous le nom abrégé de GMAT, est un test standardisé en langue anglaise permettant de mesurer des compétences jugés importantes pour l’étude du management dans une logique d’une poursuite d’étude à l’international en Master of Business Administration (MBA).

Historique

Le GMAC (Graduate Management Admission Council) est une organisation basé à McLean (Virginie) aux États-Unis. Elle organise annuellement des études de marché pour évaluer les attentes du secteur à partir de panels représentatifs des alumnis, des étudiants, d’écoles et de recruteurs. La société ACT, Inc s’occupe du développement du logiciel tandis que Pearson VUE s’occupe de la remise du diplôme.^[1]

Crée en 1953 par le GMAC afin de répondre au problème d’évaluation du niveau des étudiants du monde voulant entrer dans une Business School, le GMAT fournit un système standardisé et international de mesure de la performance.^[2] Le GMAT est disponible dans 96 pays dans le monde, utilisé par 3000 écoles de management et passé plus de 200 000 fois par an.^[3] Il n’a pas vocation de mesurer la motivation, la créativité ou d’autres compétences interpersonnelles qui sont aussi nécessaire à une carrière en management. Le TOEFL est un des tests complémentaires permettant de mesurer le niveau d’anglais des postulants qui peut être demandé pour une admission en MBA. Toute autre mesure n’est pas prise en compte, cela inclue le Graduate Record Examination (GRE) ou le Grade Point Average (GPA) (qui note de 0 à 4.3, le GMAT étant sur 0.53) ^[4]

Il faut passer le test avant la fin des procédures d’admissions en MBA.

Déroulement du GMAT

Il faut remplir auparavant un certain nombre de pré requis pour pouvoir passer l’examen :

Il faut être âgé de plus de 13 ans.
L’enregistrement se fait soit en ligne, soit par téléphone, soit par mail.
Le nom et la date de naissance doivent être strictement identiques aux vôtres.
Le GMAT ne peut être passé qu’ 1 fois par mois et maximum 5 fois dans l’année.
Le test coûte $250 (+ les taxes selon les pays), compter $50 de plus pour un changement de dernière minute, et $80 seulement sont rendus en cas d’annulation.

Pour réussir l’épreuve, il est conseillé de lire les réponses possibles avant de lire la question; de lire la question consciencieusement et minutieusement; de travailler sur le brouillon; de surveiller le timer; d’éliminer les réponses fausses pour obtenir le meilleur choix dans les temps. Les annales des Analytical Writing Assessment (AWA) sont disponibles.^[5] ^[6]

L’épreuve se déroule devant un ordinateur et nécessite donc un socle minimum de connaissance en informatique, c’est pourquoi un logiciel de préparation est disponible gratuitement.^[7] Le GMAT utilise le format CAT (Computer-Adaptive Test)^[8] : Lorsque une réponse est validée, la prochaine question est plus difficile et inversement, en cas d’échec, la prochaine question est plus facile.^[9] Chaque phase est présentée sous la forme d’un Questionnaire à choix multiples. De plus, il n’est pas possible de modifier les réponses précédentes. Et, une horloge indique le temps restant. Le temps nécessaire pour réussir la totalité des épreuves est de 4 heures.

Structure des épreuves

Le GMAT est découpé en 3 parties indépendantes.

Analytical Writing Assessment (AWA) : l’étudiant doit planifier sa réponse avant de commencer à l’écrire.
- Analyse d’un problème (1 question, 30 minutes) : expliquer son point de vue sur le sujet à partir d’une multiplicité d’exemples de votre expérience personnelle ou de lectures.
- Analyse d’un argument (1 question, 30 minutes) : analyser les raisons qui se cachent derrière un argument et en écrire une critique constructive en pensant également aux contre-exemples qui pourraient être soulevés. La réponse doit avoir un schéma d’organisation cohérent et des transitions entre les parties.
Quantitative (37 questions en 75 minutes) nécessite des connaissance en arithmétique, algèbre et géométrie.
- Résolution de problème : teste l’habileté de l’étudiant à comprendre des descriptions de situations et à résoudre des problèmes quantitatifs.
- Suffisance de données : Analyse d’un problème quantitatif, reconnaître les informations pertinentes et déterminer à quel point il y a suffisamment de données pour que le problème soit résolu.
Verbal (41 questions en 75 minutes) : évalue l’habileté de l’étudiant à lire, comprendre et évaluer des arguments.
- Compréhension en lecture : les sujets abordés sont les sciences sociales, la physique et la biologie, la mercatique, l’économie, et la gestion des ressources humaines.
- Raisonnement critique : 4 types de questions : construction et évaluation d’arguments, formulation et évaluation d’un plan d’actions. Aucune connaissance du sujet est requise. Il ne faut pas présumer qu’une réponse est correcte avant d’avoir lues toutes les réponses.
- Correction de phrase : être familiarisé avec les conventions de style et de grammaire anglaise.

Notations du GMAT

Un rapport non officiel est fourni à la fin de l’examen.^[10] Les résultats officiels, eux, sont disponibles sous 20 jours par email et envoyés dans le même laps de temps aux écoles pré-sélectionnées par l’étudiant avant l’examen. Le rapport inclus toutes les notes des tests effectués ses 5 dernières années.

Analytical Writing Assessment (AWA) : Évaluation sur deux sujets évalués de 0 à 6 points (6 étant le meilleur).
Quantitative : de 0 à 60
Verbal : de 0 à 60
Total : Les scores totaux sont situés sur une échelle allant de 200 à 800 points. Les deux tiers des participants ont généralement une note entre 400 et 600. Pour être admis dans les meilleurs MBA (ex : INSEAD, Chicago GSB), il faut obtenir un score entre 600 et 720.^[11]

Notes et références de l’article

Bibliographie

The Official Guide for GMAT Review, 11th Edition, Graduate Management Admission Council. (ISBN 978-0976570905)
The Offical Guide for GMAT Quantitative Review, Graduate Management Admission Council. (ISBN 978-1405141772)
The Official Guide for GMAT Verbal Review, Graduate Management Admission Council. (ISBN 978-1405141789)