Management et volontariat dans le secteur des organisations à but non lucratif

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Lecture 1 : Introduction

Pourquoi y a t-il des organisations à but non lucratif ?

Quand la qualité est difficile a juger et quand la livraison est incertaine : Es ce que vos contributions vont vraiment dans les mains de ceux voulu au départ ?

Donc, une réduction de motif basé sur le profit (la non-distribution) et se reposer sur la confiance.

– Lorsque des clients du gouvernement veulent plus de bien et de services alors une décision publique est faite pour cette livraison : charité, ou école publique.

– Lorsque les bénéficiaires veulent plus de contrôle que ce que d’autres forme de gouvernance peuvent délivrer : club, parti politique, mutuelle.

– Lorsque un bien ou un service est désiré mais trop sujet à controverse pour qu’un gouvernement le fournisse : Co-entreprise, groupes de défense des droits, religion.

Quelle différence le statut « organisation à but non lucratif » fait-il concrètement ?

Préféreriez-vous aller à un hôpital à but lucratif ou sans but lucratif dans le cas ou vous vous souciez vraiment de la qualité ?

Lequel est le plus efficace ?

Lequel est le plus fiable ?

Les régulateurs ont aussi leur opinions. Le ministère de la justice poursuit une organisation sans but lucratif qui voudrait racheter un hôpital privé pour en augmenter les prix.

La théorie : la contrainte de non distribution ne fait pas obstacle à la maximisation des recettes.

La qualité subit de grosse variation au sein de chaque catégorie.

Peut être que les organisation lucratives se segmentent sur des produits de basses qualités avec un excellent rendements pour prendre à revers les institutions vieillissantes.

Fiabilité :

Surclassement : Classeriez-vous une maladie en tant qu’infection respiratoire ou comme pneumonie? (qui coûte 2000 dollars de plus en soin médicaux)

Surclassement de 1996 à 2006 :

organisations à but non lucratif : + 10%
organisations à but lucratif : +23%

Pourquoi créer une structure avec 2 divisions : une à but lucratif, une autre sans ?

Les organisations à but non lucratif :

  • peuvent faire du surplus

  • ne peuvent distribuer le surplus aux manager

  • pas de taxes à payer

    distinctions :

  • par les recettes (donation, commerce), par le contrôle (mutuel, entrepreneur)

les sources de revenues : contributeur privé, bourse du gouvernement, recette du programme, autres.

Quelques dilemmes des OBNL :

  • le clash des cultures

  • motiver les travailleurs quand on ne peut payer les salaires

  • ses multiples constituantes

  • évaluer lorsque aucun test préalable n’a été fait.

  • Plusieurs flux de capitaux avec de multiples demandes de chacun d’entre eux

Les OBNL ont aussi des soucis standards :

– la marque

– la concurrence

– la croissance

– l’obtention de capital

Lecture 2 : Stratégie / Croissance

Quel est le problème que l’organisation essaye de résoudre ?

Quelle est leur théorie sur la source du problème ?

Quel est leur modèle de développement et comment aborde t-il la théorie sur la source du problème?

Est-ce que c’est un problème important? Qu’es ce qui détermine que c’est un problème important ?

Es ce que leur théorie ont du sens ? Quelle théories alternatives du problème et de la solution existent ?

Quelle preuves ont-ils que leur théorie est fondé ?

Typique ? Es ce que les organisations sont elles assez prudente pour attendre une analyse scientifique?

Quel est leur total de vente ?

Quels sont les facteurs clé de succès du programme de l’organisation? Qu’es qui détermine que ça fonctionne ? (business model, qualité de la livraison, argent, l’état de l’économie).

Ont-ils des concurrents?

Quelle est leur histoire ? Les hauts, les bas ?

Es ce que leur expansion faisait parti d’un plan à grande échelle ou d’une stratégie ?

Quels ont été les facteurs qui ont fait son expansion ? Organisation ? Ambitions ? Fondations ?

Quelle est leur source de financement ? Public, gouvernement ? Quels sont les avantages et les inconvénients de leur stratégie de financement?

Qu’est-ce qui motive les Fondations? Es ce que leur intérêts sont alignés sur le programme?

Quel est le problème que les Fondations essayent de résoudre ?

Quels défis se posent dans le cadre le la croissance du programme? Quels sont les problèmes résultants de la réplication ? Comment répliquer un leader charismatique ?
Quelles sont les problèmes a surmonter dans la collaboration avec d’autres programmes? Es ce que le 1er se soucie du second ? Es ce que mettre les deux ensemble à du sens ?

Quelle est votre évaluation de cette analyse organisationnelle ? Es ce qu’une organisation contrôle sa destinée ?

Lecture 3 : Gestion de la force de travail

L’organisation est-elle efficace ? (en temps qu’ entité pour faire du business, sur ses buts ultimes ?).

Es-ce que le but est réaliste ?

Sur quel marché est-elle positionné ? (nombre de consommateur, marges)

Quelle est la culture de l’organisation?

Quels sont les avantages et les inconvénients de sa structure organisationnelle ?

Quels sont les contraintes qui ont de la valeur pour le personnel et impactant sur la stratégie de l’organisation ? (fusion, rachat etc)

recrutement : Où ?

contrôle : décentralisé ou centralisé ?
Comment garder les seniors ?
Comment éviter la bureaucratie ?
Quelles sont les stratégies disponibles pour résoudre les problèmes du business ?

Lecture 4 : Gouvernance

Vous lancez une nouvelle organisation a but non lucratif. Que voulez-vous de votre conseil d’administration? Quel type de personnes ? Quel rôles ?

Que veut une organisation a but non lucratif qui a atteint sa maturité ?

Qu’es ce qui différencie 2 OBNL ?
Comment l’environnement d’une OBNL change ?

Décrivez la structure de son conseil d’administration. Comment cela s’est il produit ? Quel est le rôle de L’OBNL (en tant que leader politique) joue dans la conduite de son conseil d’administration.

Quels ont été les sources de la crise? Le rôle des processus de contrôle, du comportement du directeur, le fonctionnement du conseil d’administration, des médias.
Qui sont les organisations parties prenantes (associations locales, des Fondations et des entreprises, la presse, le Conseil d’administration, le public)

Quels ont été les actions du nouveau président du conseil d’administration? Quel bilan en tirez-vous? Comment évaluez-vous ses actions?

Comment restructurer une OBNL particulière tout en maintenant sa mission ?

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Lecture 5 : Évaluation

Comment mesurer l’impact de l’argent investi en Millions de dollars sur le % de la population cible qui n’existait pas auparavant ?

Comment le programme sert-il ?

Combien le programme coûte ?

Quels sont les obstacles et les barrières que le programme rencontre ?

Quel aurait été le résultat sur cette personne (ou communauté) si elle n’avait pas suivi le programme?

En prenant un inconnu dans la rue, le résultat est-il différent ? La différence est dans la politique de distribution.

Ce que les organisations font d’habitude pour évaluer les retombées d’un programme → comparer les résultat des test (feuille) mais ne s’occupe pas des retombée personnelles dans les médias des personnes? (vidéo, journaux) Données quantitative pas qualitative. Dommage.

La quantité ne doit pas se faire au détriment de la qualité.

Apprend ce qui marche. Mais, ce qui marchera n’est plus ce qui a marché.

Quelle est la théorie du problème qu’à développé l’organisation ?

Es ce qu’une concentration sur le changement de comportement des voisins a du sens ? (sous entendu : Développement personnel)

Es ce que la concentration des activités de OBNL a du sens ?

Quels sont les résultats escompté ? Quelques résultats spécifiques ou une longue liste ?

Développer une chronologie des événements de l’OBNL. Comment leur modèle a t-il été changé au cours des années ? Qu’es ce qui a conduit à ces changements?
Évaluer
leur stratégie d’évaluation (utilisation de diapositives)

Se répartir en petits groupes et passer dix minutes à discuter d’une stratégie d’évaluation. La résenter et en discuter.

Discuter des questions de ce que vous êtres en train de mesurer. Les avantages et les inconvénients d’une longue liste de résultats. Le rôle des régressions et des différences dans les différences de méthodologie.
La possibilité de développer des comparaisons avec des sujets comparables.

Lecture 6 : Financement, Marketing

Quelle est la marque de fabrique de l’ OBNL? Quels sont ses éléments et ses attributs?

Quels sont leurs outils marketing ?

Compétences de l’ OBNL? Collaborateurs ? Produit ? Promotion ? Prix ? Place ?

Pourquoi des organisations comme celle ci existe ? Quelles sont les différences entre elles?

Comment traiter avec un marché segmenté et diffusé?

Comment peuvent ils faire du marketing tout en gardant leur valeurs et leur image de marque ?

Lecture 7 : Changement organisationnel

Quels sont les défis que va rencontrer cette OBNL ? (financier, apparitions publiques, mixité sociale, baisse de la fréquentation)

Sont-ils confrontés à une crise? La crise est elle une bonne ou une mauvaise chose? Est-ce une crise de survie?

Face à une situation de ce genre, quelle est la stratégie de changement organisationnel? En quoi transformer un organisme sans but lucratif est il différent que pour une entreprise lucrative ?

En quoi cette OBNL est-elle différente des autres OBNL ?

Quelle est la structure du pouvoir? Décrire les différents acteurs et comment ils s’adaptent ensemble. Quel est le pouvoir individuel ? Peut il exercer le commandement et le contrôle? Qui doit être convaincu de façon à relever les défis?

Mettre à plat le changement de stratégie actuellement suivi. Es-ce que cela permet de relever les défis que vous avez décrits et les réalités de la structure du pouvoir?

Quel était l’équilibre de participation et de direction dans ce processus? Était ce le bon équilibre ?

Êtes vous optimiste des résultats attendus ? Pourquoi / Pourquoi pas ?

Lecture 8 : Universités

Quelle est la position concurrentielle de l’OBNL?

La position de ses actifs.

La position de ses concurrents

Dans quelle branche est-il situé ?

De quoi a t-il besoin pour réussir?

Quelles sont les stratégies dont il dispose?

Améliorer la qualité?
La concurrence sur les coûts?

Trouver quelque chose de distinctif?

Levée des fonds?

Comment interprétez-vous ces initiatives environnementales ?

Comment cela s’intègre t-il dans votre analyse concurrentielle de la situation et les stratégies qui l’attendent ?

Est-ce une utilisation appropriée des ressources?

Es ce que c’est bon marché ?

Peut-elle réussir (mesurer comment? Qui aider localement?)

Quels sont les importants traits de caractères et les compétences d’un Président?

Quelles sont ses principales missions?

Comment un président gouverne? Quelle est la combinaison contrôle / persuasion?

La crise

A t-elle bien été géré? Sur la base de quels indicateurs ?

Que pensez-vous du comportement de untel ?

Quels ont été les avantages et les inconvénients du procès de l’OBNL?

En lumière de la stratégie?

En lumière de la crise?
Qui auriez-vous choisi et pourquoi?

Lecture 9 : Fondations

Si vous avez beaucoup d’argent à dépenser dans une œuvre charitable, comment le feriez-vous dépenser? Comment feriez vous des stratégies dans ce cas? Comment géreriez vous les subventions?

Pourquoi y a t-il des fondations? Quels rôles jouent t-ils ?

Envers qui sont les fondations sont-elles responsable? Quels types de fondations existent?

Que faisait l’OBNL avant ces projets actuels ? Était-ce un succès ou un échec ? Comment ont-ils su ?

Quelle a été la critique de l’OBNL concernant la vieille stratégie?

Quelles ont été ses critiques de la « réforme du système »?

En quoi la « création d’institution » est-elle différent de la « réforme d’un système »? Qu’es ce qu’ils essayait de nous faire accepter implicitement ?

Comment vend t-il sa stratégie au conseil d’administration ? Le conseil d’administration joue t-il bien son rôle ?

Que faisait vous de la relation de l’individu, et de la relation de la fondation, avec un pays ou une entreprise proche ? Qui joue avec qui ?

Comment allez-vous savoir si la nouvelle stratégie a réussit? (indicateurs)

Source : 15.967 – Managing and Volunteering in the Non-Profit Sector (Spring 2005) : http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-967Spring-2005/CourseHome/index.htm

Licence : by-nc-sa 3.0 US http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

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Le Dénominateur Commun de la Réussite par Albert E.N. Gray

“Le dénominateur commun de la réussite — le secret de la réussite de chaque homme qui a été fructueux — réside dans le fait qu’il a formé l’habitude de faire des choses que les échecs n’aiment pas faire.”

« Le Dénominateur Commun de la Réussite » reste une œuvre intemporelle et source d’inspiration depuis que son message a été délivré pour la première fois en 1940. Bien qu’il est été écrit pour des professionnels de l’assurance-vie, son message s’adapte aussi bien à toute personne dans la profession de la vente, ou toute personne dans tout domaine d’activité qui vise au succès dans leur vie professionnelle, personnelle ou dans leur vie spirituelle.

Ce message d’inspiration de Mr. Gray est un des plus important travaux intemporels sur l’assurance vie. Il est premièrement apparu dans un discours à la congrès annuel du NALU (National Association of Life Underwriters) de 1940 de Philadelphie et a été rendu disponible à ses membres via une brochure depuis lors. Bien que son auteur soit décédé, ces mots de sagesse et de philosophie – son manifeste « Le Dénominateur Commun de la Réussite » – font partie de la scène de l’assurance vie et ont un sens réel pour la vie professionnelle d’aujourd’hui. Mr. Gray a été un
employé de la Prudential Insurance Company of America et avait 30 ans d’expérience comme agent dans le domaine en tant que promoteur et en tant qu’instructeur dans le développement des ventes. Il était connu aux États-Unis d’Amérique comme écrivain et orateur sur des sujets d’assurance vie.

Ce texte fait partie des lectures qui ont le plus influencé Stephen R. Covey pour l’écriture de son best-seller en 1 volume « The Seven Habits of Highly Effective People » dont il a été estimé qu’entre 10 et 20 millions de copies ont été vendues. Je n’avais pas trouvé de traduction sous fair use en français du texte anglais de Albert E.N. Gray intitulé “The Common Denominator of Success”. C’est maintenant chose faite avec cette contribution.

Il y a quelques années, j’ai été mis en face à face avec cette prise de conscience troublante que je tentais de superviser et de diriger les efforts d’un grand nombre de personnes qui étais en train d’essayer d’atteindre le succès, sans connaître moi-même ce qu’étais vraiment le secret de la réussite. Et ceci, bien entendu, m’a mis face à face avec la réalisation ultérieure que malgré toutes connaissance que je porte à mon travail, je manquais absolument de la plus importante de toute les connaissances.

Bien sûr, comme la plupart d’entre nous, j’ai été élevé dans la croyance populaire que le secret de la réussite est de travailler dur, mais, j’ai vu tellement de personnes travailler dur sans réussir, et, tellement de personnes réussir sans travailler dur que, je suis devenu convaincu que travailler dur n’est pas le secret véritable de la réussite bien que, dans beaucoup de cas, ce soit une des conditions requises.

Et donc je suis parti pour un voyage de découverte qui m’a porté de biographie en autobiographie et à toute sorte de thèse sur le succès et aux vies de gens fructueux jusqu’à ce que j’atteigne finalement un point auquel j’ai réalisé que le secret que j’essayai de découvrir ne reposait pas seulement sur ce que ces personnes ont fait, mais aussi sur ce qui à fait qu’ils l’ont fait.

J’ai réalisé par la suite que le secret que je cherchais ne devait pas seulement s’appliquer pour chaque définition du succès, mais, qu’il devait pouvoir s’appliquer à chaque individu à qui il est présenté, et aussi, qu’il devait pouvoir s’appliquer a toute personne qui a jamais été couronné de succès. Dit simplement, je cherchai le dénominateur commun de la réussite.

Et parce que c’est exactement ce que je cherchai, c’est exactement ce que j’ai trouvé.

Mais ce dénominateur commun de la réussite est si grand, si puissant, et tellement important pour votre futur et le mien que je ne vais pas faire un long discours pour en parler. Je vais juste le « mettre à plat » avec des mots d’une syllabe, si simple que tout le monde pourra les comprendre.

Le dénominateur commun de la réussite — le secret de la réussite de chaque homme qui a été fructueux — réside dans le fait qu’il a formé l’habitude de faire des choses que les échecs n’aiment pas faire.

C’est juste aussi vrai que ça s’entend et aussi simple qu’il y paraît. Vous pouvez le mettre à l’épreuve de la lumière, lui faire passer des tests d’acidité, le tirer dans tout les sens jusqu’à ce qu’il soit usé, mais quand vous en aurez fini avec lui, il sera toujours le dénominateur commun de la réussite, que vous le vouliez ou non.

Il va expliquer pourquoi des individus viennent dans le business avec toutes les apparences du succès et nous donnent les échecs les plus décevants, alors que d’autres sont venus et ont accomplis un succès remarquable en dépit d’ handicaps apparents et décourageants. Et puisqu’il peut déterminer votre avenir, ce serait une extrême bonne idée pour vous que de l’utiliser pour déterminer au juste quel type de futur vous voulez. Pour simplifier, prenons cet énorme secret et passons-le à la casserole pour qu’il s’adapte à vous.

Si le secret de la réussite réside dans la formation de l’habitude de faire les choses que les échecs n’aiment pas faire, commençons le processus d’ébullition en déterminant quelles sont les choses que les échecs n’aiment pas faire. Les choses que les échecs n’aiment pas faire sont les choses que vous et moi et les autres êtres humains, notamment les hommes de succès, n’aiment pas faire naturellement. En d’autres mots, nous avons à réaliser dès le début que le succès est quelque chose qui est réalisés par la minorité d’individu, et est donc contre nature et ne pas être atteint par la poursuite de nos affections et désaffections naturelles ; ni en étant guidé par nos préférences naturelles et nos préjugés.

Les choses que les échecs n’aiment pas faire, en général, sont trop évidentes pour nous pour en discuter ici, et donc, puisque notre succès est d’être réalisé dans la vente d’assurance-vie, laissons nous passer à une discussion sur des choses que nous, les professionnels de l’assurance-vie n’aimons pas faire. Ici aussi, les choses que nous n’aimons pas faire sont trop nombreuses pour permettre une discussion qui soit spécifique, néanmoins je pense qu’ils peuvent être tous traités en disant qu’ils émanent tous d’une seule aversion particulière de base à notre type de vente. Nous n’aimons pas appeler des gens qui ne veulent pas nous voir, ni leur parler, à propos de quelque chose dont ils ne veulent pas parler. Toutes les réticences à suivre un programme de prospection, à utiliser des entretiens de vente préparé, d’organiser son temps et d’organiser ses efforts sont causés par cette seule aversion de base.

Peut-être vous êtes vous demandé quelle est l’origine de cette étrange absence de bienvenue de la part de vos prospects? N’es-ce pas dû au fait que nos prospects sont humain eux aussi ? Et n’est-il pas vrai que la moyenne des individus n’est pas assez grande pour acheter de l’assurance vie de son propre accord et est donc sujet à s’échapper de nos efforts pour le rendre plus grand ou le persuader de faire une chose qu’il ne veut pas faire en le frappant à sa faiblesse la plus importante que nous possédons, à savoir, notre désir d’être apprécié? Peut-être que vous avez été découragé par un sentiment que vous êtes né sujet à certains défauts propre à vous que les individus qui réussissent
dans notre cœur de métier n’en sont pas affligés.

Peut-être vous êtes vous demandé pourquoi nos plus gros producteurs semble aimer faire les choses que vous n’aimez pas faire.

Ils ne l’aiment pas ! Et je pense que c’est la déclaration la plus motivante que j’ai offerte à un groupe de vendeur d’ assurance vie.

Mais s’ils n’aiment pas faire ces choses, alors pourquoi les font-ils ? Parce qu’en faisant les choses qu’ils n’aiment pas faire, ils peuvent accomplir les choses qu’ils veulent accomplir. Les individus qui réussissent sont influencé par le désir de résultats plaisants. Les échecs sont influencés par le désir de méthodes plaisantes et sont enclin à être satisfait de résultat qui peuvent être obtenu en faisant des choses qu’ils aiment faire.

Pourquoi les gens qui réussissent sont capable de faire des choses qu’ils n’aiment pas faire alors que les gens qui échouent n’en sont pas capable ? Parce que les gens qui réussissent ont un objectif assez fort pour qu’ils conçoivent l’habitude de faire des choses qu’ils n’aiment pas faire dans l’intention d’accomplir l’objectif qu’ils veulent accomplir.

Parfois, même nos meilleurs producteurs baisse les bras. Quand un homme baisse les bras, cela veut simplement dire qu’ils a atteint un point auquel, pour le moment, les choses qu’il n’aime pas faire sont devenues plus importantes que ses raisons de les faire. Et puis-je m’arrêter pour suggérer aux managers et aux agents que lorsqu’un de vos bons producteurs baisse les bras, moins vous parlez de sa production et plus vous parlez de son objectif, le plus tôt vous le sortirez de sa décadence ?

Beaucoup d’hommes avec qui j’ai discuté de ce dénominateur commun de la réussite ont dit à ce point, « Mais j’ai une famille à supporter et je dois avoir une vie pour ma famille et pour moi-même. N’es ce pas suffisant comme objectif ? »

Non, ça ne l’est pas. Ce n’est pas un objectif suffisamment fort pour que vous vous formiez l’habitude de faire les choses que vous n’aimez pas faire pour la très simple raison qu’il est plus facile de nous régler nous-mêmes aux difficultés d’une vie médiocre que de nous adapter aux difficultés de créer une vie meilleure. Si vous doutez de moi, il suffit simplement de penser à toutes les choses dans lesquels vous êtes prêt à aller dans l’intention de ne pas faire les choses que vous n’aimez pas faire. Tout tend a prouver que la force que vous porte vers la réalisation de votre objectif n’est pas votre propre force mais la force de l’objectif lui même.

Maintenant voyons pourquoi les habitudes appartiennent de façon si importante au dénominateur commun de la réussite.

Les êtres humains sont des créatures d’habitudes comme les machines sont des créatures de mouvements, l’habitude n’est rien d’autre qu’un mouvement du concret vers l’abstrait. Pouvez vous vous figurer le problème que rencontrerai nos ingénieur en mécanique, s’il n’y avait pas une telle chose que la dynamique ? L’accélération serait impossible parce que la plus grande vitesse auquel un véhicule pourrait être bougé serait la première vitesse à laquelle il serait au repos. Les ascenseurs ne pourrait être fait pour monter, les avions ne pourrait être fait pour voler, et le monde entier de la mécanique se trouvait lui même dans un état totale d’impuissance. Alors qui sommes-nous pour penser que nous pouvons faire avec notre seule nature humaine ce que le fleuron des ingénieurs au monde ne peuvent faire avec les meilleurs appareils qui ont jamais été construit ?

Chacune des qualifications pour le succès est acquise par l’habitude. Les individus forment des habitudes et les habitudes forment les futurs. Si vous ne formez pas délibérément de bonnes habitudes, alors inconsciemment, vous en formerez de mauvaises. Vous êtes le genre de personne que vous êtes maintenant parce que vous avez formé l’habitude d’être ce type de personne, et la seule façon de vous changer est par l’habitude.

Les habitudes de réussite de la vente d’assurance-vie sont divisés en quatre groupes principaux :
1. Les habitudes de prospection
2. Les habitudes d’appel
3. Les habitudes de vente
4. Les habitudes de travail

Discutons maintenant de ces groupes d’habitudes dans leur ordre.

Tout vendeur d’assurance vie qui réussit vous dira qu’il est plus facile de vendre l’assurance-vie à des personnes qui n’en veulent pas qu’il est de trouver des personnes qui en veulent, mais si vous n’avez pas délibérément formé l’habitude de prospecté pour les besoins, indépendamment des volontés, alors inconsciemment vous avez pris l’habitude de limiter votre prospection à des personnes qui veulent de l’assurance-vie et c’est là que réside la seule et véritable raison de l’absence de prospect, et donc de perspectives.

De même pour les habitudes d’appel ; a moins que vous ayez formé l’habitude d’appeler des gens qui sont capable d’acheter mais qui ne veulent pas écouter, alors inconsciemment vous avez pris l’habitude d’appeler des gens qui ont la volonté de vous écouter mais qui ne sont pas en mesure d’acheter.

De même pour les habitudes de vente, a moins que vous ayez délibérément formé l’habitude d’appeler des prospects déterminé à leur montrer les raisons d’acheter de l’assurance vie, alors inconsciemment vous avez formé l’habitude d’appeler des prospects dans un état d’esprit dans lequel vous voulez leur montrer les raisons pour ne pas en acheter.

De même pour les habitudes de travail, si vous avez été au petit soin avec les trois autres groupes, les habitudes de travail prendront soin d’eux-même parce que dans les habitudes de travail sont inclus : l’étude et la préparation, l’organisation du temps et des efforts, des enregistrements et des analyses etc Assurément vous n’allez pas prendre la peine d’apprendre les approches pour susciter l’intérêt et aussi les entretiens de vente a moins que vous n’en ayez l’utilité. Vous n’allez pas planifier votre travail de la journée si vous savez intérieurement que vous n’allez pas mener toutes les tâches à bien. Et vous n’allez certainement pas garder, honnêtement, les enregistrement des choses que vous n’avez pas faites et des résultats que vous n’avez pas atteint. Donc, ne nous inquiétons pas trop du quatrième groupe des habitudes de réussite car si vous prenez bien soin des trois premiers groupes, la majeur partie des habitudes de travail prendront soin d’elles-mêmes et vous serez en mesure de payer une secrétaire pour s’occuper du reste pour vous.

Mais avant que vous vous décidiez si vous voulez adopter ces habitudes de réussite, laissez moi vous avertir de l’importance de vos habitudes dans vos décisions. J’ai assisté à de nombreux congrès, réunion, et entretien de vente ses 10 dernières années et je me suis souvent demandé pourquoi, en dépit du fait qu’il y a tellement de bon en eux, tellement de gens semble projeter si peu de bien en dehors d’eux même. Peut-être que vous avez assisté à des entretiens de vente par le passé et les avez vous quitté déterminé à faire les choses qui vous ferai réussir ou seulement voir que vos décisions ou votre détermination flanchent juste au moment où ils doivent être mis en œuvre et pratiqués.

Voici la réponse. Toute résolution ou décision que vous prenez est tout simplement une promesse que vous vous faîtes, qui ne vaut rien tant que vous n’avez pas formé l’habitude de la faire et de la conserver. Et vous ne pouvez former l’habitude de la faire et de la conserver à moins que dès le départ vous l’ayez lié à un objectif défini qui peut être accompli en la gardant. En d’autres termes, toute résolution ou décision que vous faites aujourd’hui doit être faite de nouveau demain, et le jour d’après, et le suivant, et le suivant, et ainsi de suite. Et elle ne doit pas seulement être fait chaque jour, mais il faut aussi l’entretenir, afin que si vous la manquiez une journée dans sa conception ou sa préservation, vous n’ayez pas à revenir en arrière et à recommencer de nouveau tout depuis le début. Mais si vous continuez le processus de formation chaque matin et que vous le gardiez chaque jour, finalement, vous vous lèverez un jour un homme différent dans un monde différent, et vous vous demanderez ce qu’il vous est arrivé et, ce qui est arrivé au monde que vous utilisiez pour vivre.

Voici ce qui s’est passé. Votre résolution ou votre décision est devenue une habitude et vous n’avez plus à vous en faire en ce jour particulier. Et la raison pour laquelle vous semblez un homme différent dans un monde différent réside dans le fait que pour la 1ere fois dans votre vie, vous êtes devenu maître de vous-même et maître de ce que vous aimez, et de ce que vous n’aimez pas, en renonçant à tout pour le but de votre vie. C’est pourquoi derrière chaque succès, il doit y avoir un objectif et c’est ce qui rend un objectif si important pour votre avenir. Afin qu’en dernière analyse, votre futur ne dépende de conditions économiques ou des circonstances externes sur lesquelles vous n’avez aucun contrôle. Votre futur va dépendre de l’objectif de votre vie. Dès lors, parlons-donc de votre objectif.

Avant tout, votre objectif doit être pratique et non visionnaire. Il y a quelques temps, j’ai parlé à une personne qui pensait qu’elle avait un objectif qui était plus important pour elle que les revenus. Il était intéressé par la souffrance de son prochain, et il voulait être placé dans une position pour atténuer cette souffrance. Mais quand il a analysé ses sentiments réels, nous avons découvert, et il l’a admis, que ce qu’il voulait vraiment c’était de faire dans charité en dépensant l’argent d’autres personnes et d’être bien payé pour cela, avec la satisfaction et le sentiment d’importance qui vont naturellement avec un tel emploi.

Mais en rendant votre objectif pratique, faîtes attention à ne pas le rendre logique. Faites en un but du type sentimental ou émotionnel. Souvenez-vous que les besoins sont logiques alors que les désirs et les envies sont sentimental ou émotionnel. Vos besoins vous poussent tellement loin, mais quand ils sont satisfait, ils cessent de vous pousser. Si, toutefois, votre objectif est définissable en terme de désir et d’envies, alors vos désirs et vos envies continueront à vous pousser bien après que vos besoins sont satisfait et jusqu’à ce que vos désirs et vos envies soit comblées.

Dernièrement, je discutai avec un jeune homme qui, il y a bien longtemps avait découvert le dénominateur commun de la réussite sans en avoir toutefois identifié la portée. Il avait un objectif bien défini qui était du type sentimental ou émotionnel. Il voulait que son fils aie à l’université sans qu’il est besoin de travailler comme lui l’avait fait en son temps. Il voulait éviter à sa jeune fille les difficultés que sa propre soeur ai eu à faire face quand elle avait son âge. Et il voulait que son épouse, la mère de ses enfants, puissent jouir des luxes et du confort, et même du nécessaire, qui a été interdit à sa propre mère. Et il voulait prendre l’habitude de faire des choses qu’il n’aimait pas faire dans l’intention d’accomplir son objectif.

Ne voulant pas le décourager, mais plutôt pour que lui m’encourage, je lui est dit : « N’allez-vous pas un peu trop loin avec cette chose? Il n’y a pas de raison logique à ce pourquoi votre fils ne devrait pas être désireux et capable de travailler jusqu’à l’université tout comme son père l’a fait. Bien sûr, il manquera beaucoup de choses que vous avez raté dans votre vie étudiante et il aura probablement des peines et des déceptions. Mais s’il est bon, il en viendra tout de même à bout tout comme vous l’avez fait. Et il n’y a pas de raison logique à laquelle il faudrait que vous travaillez  comme un esclave pour que votre fille puisse avoir des choses que votre propre sœur n’a pas pu avoir à son âge, ou pour que votre femme puisse jouir de confort et de luxes dont elle n’était pas habitué avant de se marier avec vous. »

Il m’a regardé plein de pitié et m’a dit : « Mais Mr Gray, il n’y a pas d’inspiration dans la logique. Il n’y a pas de courage dans la logique. Il n’y a même pas une once de bonheur dans la logique. Il y a seulement la satisfaction. La seule place que la logique a dans ma vie est dans la réalisation que plus j’essaye de faire des choses pour ma femme et mes enfants, plus je suis capable de les faire pour moi-même. »

Imaginez, après avoir entendu cette histoire, vous n’aurez plus jamais à demander à ce que l’on vous raconte comment trouver un objectif dans la vie, comment l’identifier, ou comment s’y abandonner. Si l’objectif est ambitieux, vous serez grand dans son accomplissement. Si l’objectif est désintéressé, vous serez désintéressé dans son accomplissement.

Et si c’est un objectif honnête, vous serez honnête et honorable dans son accomplissement. Mais tant que vous vivrez, n’oubliez jamais que, bien que vous pouvez réussir au delà de vos attentes et  espoirs les plus sincères, vous ne réussirez jamais au-delà des objectifs auxquels vous voulez vous abandonner. Et encore un dernier truc, votre abandon ne sera jamais complet tant que vous n’aurez pas formé l’habitude de faire des choses que les échecs n’aiment pas faire.

Voir le pdf : http://www.scribd.com/doc/15910131/Le-Denominateur-Commun-de-la-Reussite-par-Albert-EN-Gray