Medscape CME (Continuing Medical Education) – Hematology-Oncology – 120 AMA PRA Category 1 Credit(s)TM in 2 Days (209 files)

14 octobre 2010 — Yann Geffrotin

Abstract digitally generated image - Anthony Kyriazis

2010 : Medscape CME (Continuing Medical Education)

Sources :

http://geffrotin.com/yann/cv/education_CME.php

http://geffrotin.com/yann/cv/

http://cme.medscape.com/

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Medscape CME (Continuing Medical Education) – Hematology-Oncology – 60 AMA PRA Category 1 Credit(s)TM in 1 Day (100 files)

13 octobre 2010 — Yann Geffrotin

2010 : Medscape CME (Continuing Medical Education)

Sources :

http://geffrotin.com/yann/cv/education_CME.php

http://geffrotin.com/yann/cv/

http://cme.medscape.com/

http://www.gettyimages.fr/detail/dv876015/Photodisc

2010 : Medscape CME (Continuing Medical Education)

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International Atomic Energy Agency (IAEA) – Training Material on TRIGA Research Reactors

18 avril 2010 — Yann Geffrotin

Multi-ethnic teenagers in science class

2010 : International Atomic Energy Agency (IAEA) – Training Material on TRIGA Research Reactors

  • Training on TRIGA Research Reactors

2010 : IAEA – Fundamentals and Basic Professional Training Courses on Nuclear Safety (BPTC)

  • Basic Professional Training Course on Nuclear Safety (BPTC)
    • Chapter 1 – NUCLEAR PHYSICS AND NUCLEAR REACTOR PRINCIPLES
    • Chapter 2 – RADIATION PROTECTION
    • Chapter 3 – BASIC PRINCIPLES OF NUCLEAR SAFETY
    • Chapter 4 – DESIGN OF NUCLEAR REACTORS
    • Chapter 5 – SITING CONDITIONS
    • Chapter 6 – SAFETY CLASSIFICATION OF STRUCTURES, SYSTEMS AND COMPONENTS
    • Chapter 7 – QUALITY ASSURANCE
    • Chapter 8 – DETERMINISTIC ACCIDENT ANALYSIS
    • Chapter 9 – PROBABILISTIC SAFETY ANALYSIS
    • Chapter 10 – LIMITING CONDITIONS FOR OPERATION
    • Chapter 11 – HUMAN PERFORMANCE
    • Chapter 12 – SURVEILLANCE PROGRAMMES
    • Chapter 13 – MAINTENANCE
    • Chapter 14 – PLANT RENEWALS, MODIFICATIONS AND UPGRADES
    • Chapter 15 – OPERATIONAL SAFETY
    • Chapter 16 – IN-PLANT ACCIDENT MANAGEMENT
    • Chapter 17 – EMERGENCY PREPAREDNESS AND RESPONSE
    • Chapter 18 – REGULATORY CONTROL
    • Chapter 19 – DECOMMISSIONING
    • Chapter 20 – WASTE MANAGEMENT
    • Chapter 21 – SAFETY CULTURE
    • Chapter 22 – PUBLIC COMMUNICATION
  • Fundamentals
    • Reactor Physics
    • Fundamentals of Thermal Hydraulics, Heat Transfer
    • Basic Safety Concepts

2010 : International Atomic Energy Agency (IAEA) – International Nuclear Safety Group (INSAG)

  • INSAG-1: (revised as INSAG-7): Summary Report on the Post-accident Review Meeting on the Chernobyl Accident
  • INSAG-2: Radionuclide Source Terms from Severe Accidnts to Nuclear Power Plants with Light Water Reactors
  • INSAG-3: (revised as INSAG-12): Basic Safety Principles for Nuclear Power Plants
  • INSAG-4: Safety Culture
  • INSAG-5: The Safety of Nuclear Power
  • INSAG-6: Probabilistic Safety Assessment
  • INSAG-7: The Chernobyl Accident: Updating of INSAG-1
  • INSAG-8: A Common Basis for Judging the Safety of Nuclear Power Plants Built to Earlier Standards
  • INSAG-9: Potential Exposure in Nuclear Safety
  • INSAG-10: Defence in Depth in Nuclear Safety
  • INSAG-11: The Safe Management of Sources of Radiation: Principles and Strategies
  • INSAG-12: Basic Safety Principles for Nuclear Power Plants 75-INSAG-3 Rev.1
  • INSAG-13: Management of Operational Safety in Nuclear Power Plants
  • INSAG-14: Safe Management of the Operating Lifetimes of Nuclear Power Plants
  • INSAG-15: Key Practical Issues in Strengthening Safety Culture
  • INSAG-16: Maintaining Knowledge, Training and Infrastructure for Research and Development in Nuclear Safety
  • INSAG-17: Independence in Regulatory Decision Making
  • INSAG-18: making Change in the Nuclear Industry: The Effects on Safety
  • INSAG-19: Maintaining the Design Integrity of Nuclear Installations Throughout Their Operating Life
  • INSAG-20: Stakeholder Involvement in Nuclear Issues
  • INSAG-21: Strengthening the Global Nuclear Safety Regime
  • INSAG-22: Nuclear Safety Infrastructure for a National Nuclear Power Programme Supported by the IAEA Fundamental Safety Principles
  • INSAG-23: Improving the International System for Operating Experience Feedback

2010 : International Commission on Radiological Protection (ICRP)

  • ICRP 84 – Pregnancy and medical radiation
  • ICRP 85 – Interventional radiology
  • ICRP 86 – Accidents in radiotherapy
  • ICRP 87 – CT dose management
  • ICRP 93 – Digital radiology

MIT Mathematics

  • MIT Course 18.010 – Single Variable Calculus (Fall 2005)
  • MIT Course 18.020 – Multivariable Calculus (Fall 2007)
  • MIT Course 18.030 – Differential Equations (Spring 2006)
  • MIT Course 18.034 – Honors Differential Equations (Spring 2004)

MIT Mechanical Engineering

  • MIT Course 2.001 - Mechanics & Materials I (Fall 2006)
  • MIT Course 2.002 – Mechanics and Materials II (Spring 2004)
  • MIT Course 2.003 - Modeling Dynamics and Control I (Spring 2005)
  • MIT Course 2.120 – Introduction to Robotics (Fall 2005)

MIT Physics

  • MIT Course 8.01 – Physics I Classical Mechanics (Fall 1999)
  • MIT Course 8.02 – Physics II Electricity and Magnetism (Spring 2007)
  • MIT Course 8.03 – Physics III (Spring 2003)

Source :

http://geffrotin.com/yann/cv/education_militaire.php

http://www.gettyimages.com/detail/79670573/Blend-Images

http://geffrotin.com/yann/cv/

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NATO/OTAN – Partnership for Peace (PfP) / ETH Zürich – Swiss Federal Institute of Technology Zurich (ILIAS)

6 février 2010 — Yann Geffrotin

79125306

2010 : NATO/OTAN – Partnership for Peace (PfP) / ETH Zürich – Swiss Federal Institute of Technology Zurich (ILIAS) (distanciel)

Sources :

http://geffrotin.com/yann/cv/education_militaire.php?lang=FR

http://geffrotin.com/yann/cv/

http://www.gettyimages.com/detail/79125306/Image-Source

http://www.gettyimages.com/detail/56443461/PhotoAlto-Agency-RF-Collections

56443461

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CDC MMWR – Centers for Disease Control and Prevention through the Morbidity and Mortality Weekly Report

8 décembre 2009 — Yann Geffrotin

Completed courses :

Total CME = 29.25
Total CME: PHYS = 5.5
Total CECH = 3

Total Cumulé : 37.75 Crédits

Temps : 3 jours (6 au 8 décembre 2009 ; 5 activités par jour)

Source : http://www2a.cdc.gov/CE/AvailableActivities.asp

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http://www.gettyimages.com/Search/Search.aspx?contractUrl=2&language=en-US&family=creative&p=73497730&assetType=image

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Bilan éducatif stage juillet-août-septembre 2009

30 septembre 2009 — Yann Geffrotin

2009 : Massachusetts Institute of Technology (MIT) OpenCourseWare (“Lecture Notes” uniquement)

  • Anthropology
    • MIT Course 21A.100 – Introduction to Anthropology (Fall 2004)
    • MIT Course 21A.219 11.163J 17.249J – Law and Society (Spring 2003)
  • Biology
    • MIT Course 7.013 – Introductory Biology (Spring 2006)
    • MIT Course 7.020 / 10.702 – Experimental Biology & Communication (Spring 2005)
    • MIT Course 7.020 CI / 10.702 CI – Experimental Biology – Communications Intensive (Spring 2005)
    • MIT Course 7.030 – Genetics (Fall 2004)
    • MIT Course 7.510 – Graduate Biochemistry (Fall 2001)
    • MIT Course 7.91J / 7.36J / 20.490J – Foundations of Computational and Systems Biology (Spring 2004)
  • Brain and Cognitive Sciences
    • MIT Course 9.00 – Introduction to Psychology (Fall 2004)
    • MIT Course 9.01 – Introduction to Neuroscience (Fall 2007)
  • Health Sciences and Technology
    • MIT Course HST.035 – Principle and Practice of Human Pathology (Spring 2003)
    • MIT Course HST.151 – Principles of Pharmacology (Spring 2005)
    • MIT Course HST.508 – Genomics and Computational Biology (Fall 2002)
    • MIT Course HST.542J – Quantitative Physiology Organ Transport Systems (Spring 2004)
    • MIT Course HST.921 / 922 – Information Technology in the Health Care System of the Future (Spring 2007)
    • MIT Course HST.950J / 6.872J – Medical Computing (Spring 2003)
    • MIT Course HST.951J / 6.873J – Medical Decision Support (Fall 2005)
  • Political Science
    • MIT Course 17.045J – Power Interpersonal, Organizational and Global Dimensions (Fall 2005)
    • MIT Course 17.125 – The Politics of Global Financial Relations (Fall 2007)
    • MIT Course 17.315 – Comparative Health Policy (Fall 2004)
    • MIT Course 17.420 – Causes and Prevention of War (Spring 2005)
    • MIT Course 17.874 – Quantitative Research Methods: Multivariate (Spring 2004)
  • Sloan School of Management
    • MIT Course 15.062 – Data Mining (Spring 2003)
    • MIT Course 15.352 – Managing Innovation Emerging Trends (Spring 2005)
    • MIT Course 15.356 – How to Develop “Breakthrough” Products and Services (Spring 2004)
    • MIT Course 15.402 – Finance Theory II (Spring 2003)
    • MIT Course 15.433 – Investments (Spring 2003)
    • MIT Course 15.501 – Introduction to Financial and Managerial Accounting (Spring 2004)
    • MIT Course 15.518 – Taxes and Business Strategy (Fall 2002)
    • MIT Course 15.615 – Law for the Entrepreneur and Manager (Spring 2003)
    • MIT Course 15.617 – The Law of Corporate Finance and Financial Markets (Spring 2004)
    • MIT Course 15.649 – The Law of Mergers and Acquisitions (Spring 2003)
    • MIT Course 15.810 – Introduction to Marketing (Spring 2005)
    • MIT Course 15.821 – Listening to the Customer (Fall 2002)
    • MIT Course 15.822 – Strategic Marketing Measurement (Fall 2002)
    • MIT Course 15.967 – Managing and Volunteering in the Non-Profit Sector (Spring 2005)
    • MIT Course 15.997 – Advanced Corporate Risk Management (Spring 2007)

2009 : Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health (JHSPH)

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Ma Méthode de Développement Personnel – Yann Geffrotin

5 septembre 2009 — Yann Geffrotin

Ma Finalité

Ma capacité de production :

  1. Je commence par la fin, puisque :
    1. J’agis avec méthode : Je commence avec la fin à l’esprit.
    2. J’essaye d’agir comme s’il ne me reste que 3 jours à vivre. Car la limite de temps me permet de concevoir plus efficacement.
    3. Commencer par la fin me permet d’avoir une orientation correcte.
  2. Le plus important pour moi, ce n’est pas ce que j’ai fais. C’est ce qui a fait que je l’ai fais : ma méthode de réussite. Car ce que j’ai
    fais peut être détruit, alors que ma méthode peut m’aider à tout reconstruire.

    1. Je deviens indépendant dans ma méthode de développement personnelle en créant d’abord une relation de dépendance avec les méthodes de développement existantes.
    2. Je pense que « La finalité », « l’existant »,« le passage de l’existant à la finalité » : c’est la
      technique du différentiel.

      1. Je connais ce que je veux [vouloir] accomplir (futur). Je sais qui je suis [être] et ce que j’ai [avoir]. (passé) Je fais [faire,construire] tout ce qui est nécessaire pour obtenir ce que je veux. (présent)
      2. Je prend l’habitude de faire des choses que les échecs n’aiment pas faire pour réaliser des choses que la réussite fait. Je fais ce qui est désagréable (causes) pour arriver à ce qui est agréable.(conséquences)
  3. Je définie les critères qui permettent de savoir quand la finalité est réalisé.
    1. Je développe ma Connaissance / ma sagesse, mon Orientation, mon Pouvoir et ma Sécurité.
    2. Je pense qu’un diplôme en largeur est mieux reconnu qu’un diplôme en hauteur.
  4. Je fais une distinction entre les principes, les valeurs humaines et les paradigmes.
    1. Un principeest un objet qui n’existe ni dans un temps ni dans un espace particulier mais comme un type de chose (comme une idée, une abstraction).
      1. Je pense qu’il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes immédiats. (ACR) Puis que, analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution définitive, et donc, empêche qu’il ne se reproduise de nouveau.
      2. Je peux définir ma finalité. Comme la causalité s’applique, et que ma finalité est la cause première / racine de toutes mes actions, mes conséquences sont dirigés vers ma finalité.
    2. Les valeurs, c’est l’intangible que l’on acquière en allant vers des principes (par l’habitude la la volonté) mais ce ne sont pas des principes en eux-mêmes.
    3. Le mot “paradigme” est utilisé au moins de 22 manières différentes dans le livre de Thomas Kuhn. (index analytique partiel de la postface)
      1. Je peux me transformer tout en étant conforme.
  5. J’évite les guerres de positions en me concentrant sur le niveau supérieur.
  6. Je distingue:
    1. Je traite le problème indépendamment de la relation personnelle. Je suis impitoyable [sans pitié] avec le problème et souple avec les gens.
    2. Afin que ma relation de travail soit maintenue dans le futur, je peux dire mon ressenti positif de l’entretien.
  7. J’énonce la méthode du brainstroming avant le début du brainstorming.
  8. Je calcule toute les conséquences possibles de ce que je fais avant de prendre une décision.
    1. J’examine les toutes les stratégies possibles. Il en existe 3 pour 1 personne : Gagnant – Pas de deal – Perdant. (Soit 9 combinaisons pour 2 personnes)
    2. Je choisi la meilleure solution pour les parties. Dans la plupart des cas, le choix se porte sur la stratégie gagnant-gagnant.
    3. En cas d’agression (stratégie perdant-gagnant), je donne une réponse 10 fois supérieure. (perdant – perdant*10)
  9. Ma victoire privée (interne) est un pré-requis de ma victoire publique (externe).
  10. J’applique ma méthode à toutes mes actions.

Ma production :

  1. Si je me lève chaque jour un homme différent dans un monde différent, c’est par ce que je suis pro-actif.
  2. J’essaye de prendre en compte ma raison et mes émotions [sentiments].
  3. Je recherche ma motivation car « Celui qui a un pourquoi pour vivre peut supporter presque n’importe quel comment. »
    1. Quel est ma finalité ?
    2. Quel est le résultat que je veux obtenir ?
    3. Quel est le paradigme de ma finalité ?
    4. Pourquoi je me lève chaque jour ?
    5. Qu’es ce qui est au centre de ma vie ?
    6. Suis-je satisfait de ma situation actuelle ?
  4. Je détermine ma finalité le plus clairement possible sur support écrit avec la technique du QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)
    1. via le sens visuel,
    2. via le sens auditif et
    3. via le sens kinesthésique.
  5. Je classifie ma finalité par priorité dans le sens de ma lecture.
  6. Je suis spécifique dans la description de mes intérêts; et j’étudie les intérêts des parties.
    1. La question ouverte est positionné sur l’intérêt de la personne. Je ne connais que deux types de questionnement : ouvert ou fermé.
      1. Si je pose une question fermée (exemple type : autorisation / permission), je peux avoir une réponse négative.
      2. Mon but n’étant pas d’obtenir de réponse négative, je m’en abstiens ; et donc, je change la nature de mon questionnement.
    2. J’identifie les intérêts en demandant “Pourquoi ?”.
  7. J’essaye d’équilibrer ce que j’ai et ce que je suis (être et avoir) en fonction de mes intérêts.
  8. Principalement il y a 5 parties :
    1. Fournisseurs, Partenaires, Soi-même, Concurrents et Clients.
    2. Je suis le fournisseur de mes clients, et, je suis le client de mes fournisseurs.
  9. Je ne veux pas changer les autres par ce que je ne veux pas que l’on me change dans un sens qui n’irait pas vers ma Finalité. Je ne suis pas satisfait de l’existant. Je n’ai pas envie de vivre dans un modèle de crises. Je veux me changer, m’améliorer et devenir meilleur.
  10. Si je n’arrive plus à avancer de manière pro-active, je peux consolider ma finalité. Si ma finalité n’est pas assez vaste par rapport au « passage de l’existant vers la finalité », je peux la compléter.

Mon Existant

Ma capacité de production :

  1. Je développe mon acuité émotionnelle.
    1. Je développe une reconnaissance de ma meilleure réponse émotionnelle.
    2. Je développe mon aptitude à déceler les propriétés émergentes dans ma propre méthode.
  2. Je distingue :
    1. Pro-actif :
      1. Une personne pro active a une démarche positive.
      2. Elle essaye de se changer elle-même.
      3. Elle écrit des objectifs et des plans.
      4. Elle crée de nouvelles possibilités et utilise celles existantes.
      5. Elle est concerné par des choses où elle est influente.
      6. Elle parle d’elle-même à la 1ère personne du singulier.
    2. Réactif :
      1. Une personne réactive a une démarche négative.
      2. Elle essaye de changer les autres.
      3. Elle n’a pas d’objectifs ni de plans.
      4. Elle se limite et exploite uniquement une partie des possibilités existantes.
      5. Elle est concerné par des choses où elle n’a aucune influence. Ou, elle essaye d’être influente dans des choses qui ne l’a concerne pas.
      6. Elle parle de ses propres expériences à la 2nd personne du singulier.
  3. Je peux avoir un comportement pro-actif:
    1. Je n’attend pas que quelqu’un le fasse à ma place car il se peut que tout le monde pense comme moi ce qui ne ferait pas avancer les choses. J’agis ; je le fais moi-même. (DIY : Do It Yourself)
    2. J’applique d’abord à moi-même ce que je veux que les autres appliquent.
  4. Pour devenir indépendant, je peux commencer par créer une relation de dépendance.
    1. Quel est le paradigme de mon existant ?
    2. J’étudie l’existant.
    3. “Je pense, donc je suis.” Et,”Je suis, j’existe”.
  5. J’apporte les preuvesde ce que j’avance :
    1. par la vérification (en démontrant que l’affirmation précédente est vrai)
      1. par le moyen du diplôme
        1. Je peux obtenir un score parfait. (100%)
        2. Je peux réduire mon temps nécessaire pour le valider.
      2. par le moyen de la certification. (en: certificate of completion)
      3. par le moyen d’un (en: assessment)
    2. et/ou par la réfutation (en démontrant que l’affirmation précédente est fausse)

Ma production :

  1. En fonction de ma finalité, je détermine mes prérequis.
    1. Je pense que le secret de la réussite n’est pas de travailler dur car beaucoup de personnes travaillent dur sans toutefois réussir. Bien que, dans beaucoup de cas, travailler en soit une des conditions requise.
  2. J’essaye de prendre en compte la raison et les émotions [sentiments] de la personne avec qui j’ai une relation.
  3. J’achève mon potentiel en changeant mon attitude face aux circonstances. Les situations réactives me permettent de démontrer ma pro-activité.
  4. Entre le(s) stimuli/stimulus et la réponse, j’ai le choixde mes actions.
    1. Je peux utiliser ma volonté, ma conscience et mon imagination.
    2. Je partage la liste des projets sur lequel je travaille. Lorsque l’on veut me donner une nouvelle tâche, je demande la priorité par rapport aux tâches existantes dont j’ai la charge.
    3. Si mon supérieur hiérarchique veut me donner une tâche, je lui montre l’ensemble de mes taches en cours classé par priorité et je lui demande l’inter-classement de cette nouvelle tâche parmi l’ensemble.
  5. Qui je veux être, détermine ce que je vais faire. Ce que je fais, détermine qui je suis.
    1. Je ne remets jamais à demain ce que je peux faire maintenant / aujourd’hui. Car sinon, je ne ferai jamais rien.
    2. Je fais preuve d’autodiscipline dans la réalisation des tâches.

Mon Passage de mon Existant à ma Finalité

Ma capacité de production :

  1. Si je n’ai pas de mémoire, je ne pense pas pouvoir me souvenir de ma finalité et de mon existant.
    1. Je peux essayer de développer ma mémoire.
  2. Je peux changer mon cadre de référence (en: reframing)
  3. Je peux compléter mon existant.
  4. Je peux saisir les opportunités.
    1. Je peux reconnaître les qualités d’une personne.
  5. Je peux écouter avant de prescrire.
    1. J’écoute le problème avant de proposer une (ou des) solution(s).
    2. Je dis la même chose en privé et en public. (et je n’aime pas à devoir le préciser)
  6. Je peux faire des recommandations :
    1. Je peux recommander une personne.
    2. Je peux donner mes recommandations dans mon rapport que j’ai transmis à mon entité
      hiérarchique en plus des informations factuelles (faits).
  7. Pour obtenir un accord, je peux réduire le nombre de décisions requises pour chaque partie.
    1. Ex : Pour faire signer un contrat par une personne, je peux préparer le contrat (la forme
      et le fond) et le stylo (pré-requis matériel) pour qu’elle n’ait plus qu’à signer.

      1. Cas pratique : une lettre de recommandation
  8. Les oeuvres humaines sont achevés via les deux créations.
    1. Il y a la première création, par l’esprit (développement interne), et
    2. il y a la seconde création, dans la réalité physique. (développement externe)
      1. Pour que mon futur se réalise, je peux oeuvrer à sa création chaque jour.
  9. Pour améliorer mon efficacité, je peux plannifier ma liste de choses à faire (en: to do list) sur une base journalière.
    1. Je fais ce qui est prioritaire [nécessaire] en premier.
    2. Je peux prévoir des alternatives.
    3. Je peux lister et ordonner mes objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) :
      1. Je peux déterminer les pré-requis à partir d’objectifs SMART.
      2. Je peux faire tout les pré-requis nécessaires.
      3. Je peux faire une liste des ressources dont j’ai besoin, et je les utilise afin de minimiser ma souffrance. « On ne coupe pas un arbre sans une bonne scie »
        1. Je peux investir.
      4. Une personne à le droit de me demander quelque chose.
        1. J’ai le droit de refuser ou d’accepter.
    4. Je met des priorités à mes objectifs en fonction de critères : l’urgence, l’importance, la disponibilité dans le temps et la
      facilité : du plus simple au plus complexe.

      1. Je sais ce qui est important pour moi, ce qui me permet – tout en restant agréable et souriant – de dire “Non” aux autres choses.
      2. Ma hiérarchie des niveaux de difficulté est la suivante : Facile, Moyen, Difficile, Impossible, Inimaginable. (Atteindre chaque niveau permet de débloquer le suivant.) Exemple: Si j’arrive à faire ce qui est facile, ce qui est était moyen devient facile. Car, ce n’est pas la nature de la difficulté qui à changé, c’est la hauteur de mon développement personnel qui est monté / à changé.
    5. Pour réussir, il faut d’abord que j’essaye.
      1. Car, il n’y a que ceux qui ont essayé qui ont réussi.
      2. Je classifie le niveau de difficulté seulement après avoir essayé (par ma propre expérience).
    6. Les tâches réalisés me permettent d’apprendre, de développer mes compétences.
  10. Je sépare la création d’idées (inventions) de l’évaluation des idées produites (décisions) durant le brainstorming.
    1. Je trouve ce qu’il manque : je suis créatif dans l’utilisation des méthodes de résolution de problèmes.
  11. Je varie / diversifie, pratique plusieurs activités pour augmenter mon augmentation totalede ma capacité de production. (fléxibilité dans la pratique)
    1. J’essaye de maintenir une augmentation de ma capacité de productionà environ 10% par activité et par jour.
      1. Ce qui correspond à la limite humaine maximale compensé avant la souffrance.
      2. J’augmente ma production d’un pourcentage inférieur ou égal à l’augmentation de ma capacité de production.
      3. Je peux améliorer ma performance journalière.
  12. J’analyse les résultats.
    1. Je garde ce qui fonctionne ;
      1. Je raille chaque objectif qui a été fait/atteint.
      2. Je peux quantifier la production de ma performance journalière.
    2. Je change ce qui ne fonctionne pas.
    3. Je note ce qui n’a pas fonctionné afin de ne pas perdre de temps à l’avenir.
    4. J’améliore ce qui peut s’améliorer (même traitement plus vite, QoS).
      1. Pour faire une tâche, si le temps technique est inférieur au temps psychologique, je peux encore diminuer mon temps de réalisation (pour faire la correspondance).
      2. Chacun de mes gestes compte.
  13. J’écris de nouveaux objectifs plus ambitieux pour avancer vers, arriver à, et dépasser ma finalité.
    1. Je peux ajuster ma production journalière pour quelle soit atteignable dans la journée.

Ma production :

  1. Que vais-je faire du temps qu’il me reste ?
    1. Je pratique / J’exerce ma finalité.
    2. Je peux créer la différence. J’essaye de m’améliorer tout les jours. (régularité et progression)
    3. Dans le moments difficiles, je peux faire preuve de persévérance et de maîtrise de moimême.
  2. Pour obtenir ce que je veux, je demande spécifiquement et à la bonne personne ce qu’elle veut faire.
    1. Je répartie / délègue le travail si je suis en équipe.
      1. Je peux me concentrer sur le résultat / le bénéfice attendu.
        1. Je peux laisser le choix des moyens.
    2. Je les forme si nécessaire.
  3. Pour obtenir un résultat plaisant, je peux utiliser des moyens déplaisants.
  4. Je peux séparer ce que je peux faire du reste (ce que je ne peux pas faire).
    1. Je me concentre sur ce que je peux faire.
    2. Qu’es ce que je peux faire (que je ne fais pas actuellement) qui, si je le pratique régulièrement, créera une différence positive énorme dans ma vie personnelle ?
      1. Je peux distinguer l’essentiel du superflu (superficiel).
        1. Je peux faire les tâches essentielles.
          1. Je peux séparer le fond de la forme.
  5. Je concentre mes efforts [/mon temps et mon énergie] sur ce que je peux faire.
    1. Je peux sourire.
    2. Je peux dire ce que je ressens.
      1. Je peux être sincère, chaleureux et généreux.
      2. Je peux être enthousiaste, ambitieux et rigoureux.
    3. Je peux saisir les occasions favorables.
    4. Je peux compléter mon entité supérieure pour changer de paradigme. (complémentarité)
      1. Je peux compléter mon organisation.
      2. Je peux compléter mon supérieur hiérarchique.
    5. Si une personne parle une autre langue, je peux devenir traducteur.
      1. Je peux parler la langue de l’autre personne.
  6. Je peux diviser pour mieux régner. (en : divide and conquer)
    1. Je divise mes objectifs en tâches pour acquérir la maitrise de mes objectifs. (Atteignable)
    2. Je peux faire une recherche dichotomique.
  7. Je peux faire du prototypage rapide.
  8. Je peux argumenter / commenter mon travail sur support écrit pour qu’il soit compréhensible par moi et par d’autres dans le futur (continuité).
  9. Je peux sauvegarder (en:save) mon travail intelligemment (en plusieurs endroits différents) avant de le communiquer à qui que ce soit afin qu’il devienne un acquis.
  10. Je peux vérifier(en: check) que mon produit fonctionne et je le corrige jusqu’à ce qu’il soit conforme.
    1. Je fais vérifier par une/ des personne(s) intègre(s) pour être sûr qu’il fonctionne et qu’il est conforme aux intérêts.
  11. Je peux libérer / communiqueles résultats de mes travaux.
    1. Je contrôle ma communication verbale et non verbale.
    2. Je peux leur dire ce qu’ils veulent entendre ET je peux leur dire ce que je veux leur dire.
  12. Le retour satisfaction (en: feedback) :
    1. Je peux donner mon retour satisfaction à mes fournisseurs.
    2. Je peux exprimer mon intérêt de retour satisfaction à mes clients.
      1. Je peux donner mon attention exclusive à une personne.
      2. Je peux écouter activement, récupérer, et comprendre un retour utilisateur.
      3. Je peux admettre / reconnaître, m’excuser promptement et sincèrement.
      4. Je peux corriger et apprendre de mes erreurs qui sont le processus normal pour améliorer la qualité de mon travail.

Mes Sources :

Mirroirs :

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Dernière modification : 19 février 2012

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Management et volontariat dans le secteur des organisations à but non lucratif

7 juillet 2009 — Yann Geffrotin

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Lecture 1 : Introduction

Pourquoi y a t-il des organisations à but non lucratif ?

Quand la qualité est difficile a juger et quand la livraison est incertaine : Es ce que vos contributions vont vraiment dans les mains de ceux voulu au départ ?

Donc, une réduction de motif basé sur le profit (la non-distribution) et se reposer sur la confiance.

- Lorsque des clients du gouvernement veulent plus de bien et de services alors une décision publique est faite pour cette livraison : charité, ou école publique.

- Lorsque les bénéficiaires veulent plus de contrôle que ce que d’autres forme de gouvernance peuvent délivrer : club, parti politique, mutuelle.

- Lorsque un bien ou un service est désiré mais trop sujet à controverse pour qu’un gouvernement le fournisse : Co-entreprise, groupes de défense des droits, religion.

Quelle différence le statut « organisation à but non lucratif » fait-il concrètement ?

Préféreriez-vous aller à un hôpital à but lucratif ou sans but lucratif dans le cas ou vous vous souciez vraiment de la qualité ?

Lequel est le plus efficace ?

Lequel est le plus fiable ?

Les régulateurs ont aussi leur opinions. Le ministère de la justice poursuit une organisation sans but lucratif qui voudrait racheter un hôpital privé pour en augmenter les prix.

La théorie : la contrainte de non distribution ne fait pas obstacle à la maximisation des recettes.

La qualité subit de grosse variation au sein de chaque catégorie.

Peut être que les organisation lucratives se segmentent sur des produits de basses qualités avec un excellent rendements pour prendre à revers les institutions vieillissantes.

Fiabilité :

Surclassement : Classeriez-vous une maladie en tant qu’infection respiratoire ou comme pneumonie? (qui coûte 2000 dollars de plus en soin médicaux)

Surclassement de 1996 à 2006 :

organisations à but non lucratif : + 10%
organisations à but lucratif : +23%

Pourquoi créer une structure avec 2 divisions : une à but lucratif, une autre sans ?

Les organisations à but non lucratif :

  • peuvent faire du surplus

  • ne peuvent distribuer le surplus aux manager

  • pas de taxes à payer

    distinctions :

  • par les recettes (donation, commerce), par le contrôle (mutuel, entrepreneur)

les sources de revenues : contributeur privé, bourse du gouvernement, recette du programme, autres.

Quelques dilemmes des OBNL :

  • le clash des cultures

  • motiver les travailleurs quand on ne peut payer les salaires

  • ses multiples constituantes

  • évaluer lorsque aucun test préalable n’a été fait.

  • Plusieurs flux de capitaux avec de multiples demandes de chacun d’entre eux

Les OBNL ont aussi des soucis standards :

- la marque

- la concurrence

- la croissance

- l’obtention de capital

Lecture 2 : Stratégie / Croissance

Quel est le problème que l’organisation essaye de résoudre ?

Quelle est leur théorie sur la source du problème ?

Quel est leur modèle de développement et comment aborde t-il la théorie sur la source du problème?

Est-ce que c’est un problème important? Qu’es ce qui détermine que c’est un problème important ?

Es ce que leur théorie ont du sens ? Quelle théories alternatives du problème et de la solution existent ?

Quelle preuves ont-ils que leur théorie est fondé ?

Typique ? Es ce que les organisations sont elles assez prudente pour attendre une analyse scientifique?

Quel est leur total de vente ?

Quels sont les facteurs clé de succès du programme de l’organisation? Qu’es qui détermine que ça fonctionne ? (business model, qualité de la livraison, argent, l’état de l’économie).

Ont-ils des concurrents?

Quelle est leur histoire ? Les hauts, les bas ?

Es ce que leur expansion faisait parti d’un plan à grande échelle ou d’une stratégie ?

Quels ont été les facteurs qui ont fait son expansion ? Organisation ? Ambitions ? Fondations ?

Quelle est leur source de financement ? Public, gouvernement ? Quels sont les avantages et les inconvénients de leur stratégie de financement?

Qu’est-ce qui motive les Fondations? Es ce que leur intérêts sont alignés sur le programme?

Quel est le problème que les Fondations essayent de résoudre ?

Quels défis se posent dans le cadre le la croissance du programme? Quels sont les problèmes résultants de la réplication ? Comment répliquer un leader charismatique ?
Quelles sont les problèmes a surmonter dans la collaboration avec d’autres programmes? Es ce que le 1er se soucie du second ? Es ce que mettre les deux ensemble à du sens ?

Quelle est votre évaluation de cette analyse organisationnelle ? Es ce qu’une organisation contrôle sa destinée ?

Lecture 3 : Gestion de la force de travail

L’organisation est-elle efficace ? (en temps qu’ entité pour faire du business, sur ses buts ultimes ?).

Es-ce que le but est réaliste ?

Sur quel marché est-elle positionné ? (nombre de consommateur, marges)

Quelle est la culture de l’organisation?

Quels sont les avantages et les inconvénients de sa structure organisationnelle ?

Quels sont les contraintes qui ont de la valeur pour le personnel et impactant sur la stratégie de l’organisation ? (fusion, rachat etc)

recrutement : Où ?

contrôle : décentralisé ou centralisé ?
Comment garder les seniors ?
Comment éviter la bureaucratie ?
Quelles sont les stratégies disponibles pour résoudre les problèmes du business ?

Lecture 4 : Gouvernance

Vous lancez une nouvelle organisation a but non lucratif. Que voulez-vous de votre conseil d’administration? Quel type de personnes ? Quel rôles ?

Que veut une organisation a but non lucratif qui a atteint sa maturité ?

Qu’es ce qui différencie 2 OBNL ?
Comment l’environnement d’une OBNL change ?

Décrivez la structure de son conseil d’administration. Comment cela s’est il produit ? Quel est le rôle de L’OBNL (en tant que leader politique) joue dans la conduite de son conseil d’administration.

Quels ont été les sources de la crise? Le rôle des processus de contrôle, du comportement du directeur, le fonctionnement du conseil d’administration, des médias.
Qui sont les organisations parties prenantes (associations locales, des Fondations et des entreprises, la presse, le Conseil d’administration, le public)

Quels ont été les actions du nouveau président du conseil d’administration? Quel bilan en tirez-vous? Comment évaluez-vous ses actions?

Comment restructurer une OBNL particulière tout en maintenant sa mission ?

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Lecture 5 : Évaluation

Comment mesurer l’impact de l’argent investi en Millions de dollars sur le % de la population cible qui n’existait pas auparavant ?

Comment le programme sert-il ?

Combien le programme coûte ?

Quels sont les obstacles et les barrières que le programme rencontre ?

Quel aurait été le résultat sur cette personne (ou communauté) si elle n’avait pas suivi le programme?

En prenant un inconnu dans la rue, le résultat est-il différent ? La différence est dans la politique de distribution.

Ce que les organisations font d’habitude pour évaluer les retombées d’un programme → comparer les résultat des test (feuille) mais ne s’occupe pas des retombée personnelles dans les médias des personnes? (vidéo, journaux) Données quantitative pas qualitative. Dommage.

La quantité ne doit pas se faire au détriment de la qualité.

Apprend ce qui marche. Mais, ce qui marchera n’est plus ce qui a marché.

Quelle est la théorie du problème qu’à développé l’organisation ?

Es ce qu’une concentration sur le changement de comportement des voisins a du sens ? (sous entendu : Développement personnel)

Es ce que la concentration des activités de OBNL a du sens ?

Quels sont les résultats escompté ? Quelques résultats spécifiques ou une longue liste ?

Développer une chronologie des événements de l’OBNL. Comment leur modèle a t-il été changé au cours des années ? Qu’es ce qui a conduit à ces changements?
Évaluer leur stratégie d’évaluation (utilisation de diapositives)

Se répartir en petits groupes et passer dix minutes à discuter d’une stratégie d’évaluation. La résenter et en discuter.

Discuter des questions de ce que vous êtres en train de mesurer. Les avantages et les inconvénients d’une longue liste de résultats. Le rôle des régressions et des différences dans les différences de méthodologie.
La possibilité de développer des comparaisons avec des sujets comparables.

Lecture 6 : Financement, Marketing

Quelle est la marque de fabrique de l’ OBNL? Quels sont ses éléments et ses attributs?

Quels sont leurs outils marketing ?

Compétences de l’ OBNL? Collaborateurs ? Produit ? Promotion ? Prix ? Place ?

Pourquoi des organisations comme celle ci existe ? Quelles sont les différences entre elles?

Comment traiter avec un marché segmenté et diffusé?

Comment peuvent ils faire du marketing tout en gardant leur valeurs et leur image de marque ?

Lecture 7 : Changement organisationnel

Quels sont les défis que va rencontrer cette OBNL ? (financier, apparitions publiques, mixité sociale, baisse de la fréquentation)

Sont-ils confrontés à une crise? La crise est elle une bonne ou une mauvaise chose? Est-ce une crise de survie?

Face à une situation de ce genre, quelle est la stratégie de changement organisationnel? En quoi transformer un organisme sans but lucratif est il différent que pour une entreprise lucrative ?

En quoi cette OBNL est-elle différente des autres OBNL ?

Quelle est la structure du pouvoir? Décrire les différents acteurs et comment ils s’adaptent ensemble. Quel est le pouvoir individuel ? Peut il exercer le commandement et le contrôle? Qui doit être convaincu de façon à relever les défis?

Mettre à plat le changement de stratégie actuellement suivi. Es-ce que cela permet de relever les défis que vous avez décrits et les réalités de la structure du pouvoir?

Quel était l’équilibre de participation et de direction dans ce processus? Était ce le bon équilibre ?

Êtes vous optimiste des résultats attendus ? Pourquoi / Pourquoi pas ?

Lecture 8 : Universités

Quelle est la position concurrentielle de l’OBNL?

La position de ses actifs.

La position de ses concurrents

Dans quelle branche est-il situé ?

De quoi a t-il besoin pour réussir?

Quelles sont les stratégies dont il dispose?

Améliorer la qualité?
La concurrence sur les coûts?

Trouver quelque chose de distinctif?

Levée des fonds?

Comment interprétez-vous ces initiatives environnementales ?

Comment cela s’intègre t-il dans votre analyse concurrentielle de la situation et les stratégies qui l’attendent ?

Est-ce une utilisation appropriée des ressources?

Es ce que c’est bon marché ?

Peut-elle réussir (mesurer comment? Qui aider localement?)

Quels sont les importants traits de caractères et les compétences d’un Président?

Quelles sont ses principales missions?

Comment un président gouverne? Quelle est la combinaison contrôle / persuasion?

La crise

A t-elle bien été géré? Sur la base de quels indicateurs ?

Que pensez-vous du comportement de untel ?

Quels ont été les avantages et les inconvénients du procès de l’OBNL?

En lumière de la stratégie?

En lumière de la crise?
Qui auriez-vous choisi et pourquoi?

Lecture 9 : Fondations

Si vous avez beaucoup d’argent à dépenser dans une œuvre charitable, comment le feriez-vous dépenser? Comment feriez vous des stratégies dans ce cas? Comment géreriez vous les subventions?

Pourquoi y a t-il des fondations? Quels rôles jouent t-ils ?

Envers qui sont les fondations sont-elles responsable? Quels types de fondations existent?

Que faisait l’OBNL avant ces projets actuels ? Était-ce un succès ou un échec ? Comment ont-ils su ?

Quelle a été la critique de l’OBNL concernant la vieille stratégie?

Quelles ont été ses critiques de la “réforme du système”?

En quoi la “création d’institution” est-elle différent de la “réforme d’un système”? Qu’es ce qu’ils essayait de nous faire accepter implicitement ?

Comment vend t-il sa stratégie au conseil d’administration ? Le conseil d’administration joue t-il bien son rôle ?

Que faisait vous de la relation de l’individu, et de la relation de la fondation, avec un pays ou une entreprise proche ? Qui joue avec qui ?

Comment allez-vous savoir si la nouvelle stratégie a réussit? (indicateurs)

Source : 15.967 – Managing and Volunteering in the Non-Profit Sector (Spring 2005) : http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of-Management/15-967Spring-2005/CourseHome/index.htm

Licence : by-nc-sa 3.0 US http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Téléchargement :

http://www.scribd.com/doc/17174299/Management-et-volontariat-dans-le-secteur-des-organisations-a-but-non-lucratif
http://www.megaupload.com/?d=32VA1EZD

http://www.zshare.net/download/623519626d0d0371/
http://www.mediafire.com/?sharekey=000060661a7653dde7ba8e3c6e11ce20e04e75f6e8ebb871
http://depositfiles.com/files/uaai79xb9
http://www.easy-share.com/1906653177/Management et volontariat dans le secteur des organisations à but non lucratif.pdf

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Entretien téléphonique

7 septembre 2008 — Yann Geffrotin

Ce document est une ébauche.

L’entretien téléphonique est une forme de communication verbale entre plusieurs personnes dans des lieux éloignés par l’intermédiaire d’un téléphone. Il se place dans la procédure de recrutement généralement avant l’ entretien d’embauche. Toutes communication non verbale étant impossible, il faut donc exprimer le non dit.

Avant l’entretien téléphonique

Pendant l’entretien téléphonique

Les deux parties

  • Articuler et sourire (Le sourire s’entend au téléphone)
  • Se tenir droit (posture)
  • Prendre des notes (support)
  • Verrouiller : Qui fait quoi ?
  • Quand nous re contactons-nous ?
  • Quand dois-je apporter mon contrat et à qui dois-je le transmettre?

Es ce que chacune des parties à les coordonnées de l’autre ?

  • Prendre congé : Ex : Je vous remercie pour votre appel et vous souhaite une excellente fin de journée.

L’émetteur de l’appel

  • appeler au bon moment : pendant les heures de bureau, Préciser la durée de l’entretien. Avez vous le temps ? Appeler à la bonne heure  : ni trop tôt le matin, ni pendant la pause du midi, ni trop tard le soir.
  • appeler le bon endroit : service untel ?
  • choisir le bon ton : , parler au temps présent, clair, concret, précis, comportement assertif, être positif,
  • appeler la bonne personne : il faut donner ses motivations et ensuite la personne à contacter car cette personne n’est peut être pas la meilleure ou une autre ayant les même qualification peut aussi vous aider.
  • Se présenter : nom prénom, fonction, société, objet de l’appel, personne à contacter
  • Légitimer l’appel : Donner ses sources (ex : Suite à l’annonce [..], j’ai contacté untel, puis untel m’a redirigé vers vous. ) et le sujet actuel
  • Verrouiller : Qui fait quoi ? : Le destinataire a t-il de quoi écrire ? Le destinataire a t-il écrit les bonnes informations ? Vérifier que le numéro est joignable.

Le récepteur de l’appel

  • Vouvoyer l’interlocuteur.
  • Répondre de façon claire et concise
  • Se présenter : nom prénom, fonction, société.
  • Identifier l’interlocuteur : Ne pas passer l’appel avant d’avoir identifié la personne à l’autre bout de la ligne.
  • Découvrir l’objet de l’appel : Écoute active
  • Je reformule pour vérifier que j’ai compris

Après l’entretien téléphonique

  • Résoudre un problème technique, non un problème de personne.
  • Attendre d’avoir raccroché pour faire un commentaire !

Liens et documents externes

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Méthodes d’ Analyse de Cause Racine (ACR)

22 juin 2008 — Yann Geffrotin

L’ Analyse de Cause Racine (ACR) part du constat qu’il est plus judicieux de traiter les causes d’un problème que d’en traiter les symptômes immédiats. Puis qu’analyser les causes d’un problème permet d’en déterminer une solution définitive, et donc, empêcher qu’il ne se reproduise de nouveau. La ACR est un processus itératif d’amélioration continue.

root cause analysis

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